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L’age management

Come gestire al meglio l’età anagrafica della propria forza lavoro

di Solco Srl

Con l’espressione age management intendiamo tutta una serie di iniziative, pensate e sviluppate all’interno di un’azienda, che si propongono di valorizzare al meglio la forza lavoro, anche tenendone in considerazione l’età anagrafica.

L’age diversity, infatti, come ogni altro tipo di diversità (da quella di genere a quella sessuale e/o culturale), se effettivamente valorizzata, contribuisce ad accrescere il valore effettivo delle risorse umane, assicurando inoltre all’azienda un guadagno in termini di competitività.

L’essenza del cosiddetto age management risiede proprio nel far sì che, all’interno di una determinata realtà aziendale, con riferimento all’organizzazione della stessa, si riesca a trovare un equilibrio stabile e duraturo tra le diverse generazioni presenti nel panorama e nel contesto aziendale.

Inoltre, lo sviluppo di buone pratiche nell’ambito dell’age management, se da un lato aiuta le aziende ad adeguare le proprie dinamiche interne all’inevitabile processo d’invecchiamento anagrafico del personale dipendente, dall’altro favorisce e promuove pari opportunità tra dipendenti di diverse fasce d’età.

Perché queste iniziative e/o politiche possano però dare buon esito e contribuire quindi ad un miglioramento all’interno dell’azienda, è di fondamentale importanza che queste non vengano indirizzate verso un target eccessivamente ristretto/circoscritto, come potrebbe essere quello dei soli lavoratori over 60.

È nell’interesse dell’azienda, in questo caso, stabilire orizzonti temporali più ampi, che diano inoltre la possibilità di scovare e prendere in considerazione eventuali conflitti d’interesse generazionali.

Possiamo individuare tre fasi ben distinte nel corso della vita professionale di un lavoratore:

  • 15-30 anni;
  • 30-45 anni;
  • 45-65+ anni.

L’ultima delle tre fasi (45-65+ anni, ndr) è quella durante la quale le persone, se da un lato cominciano a perdere in maniera progressiva tutta una serie di abilità, dall’altro portano a maturazione competenze professionali che mai avevano avuto in passato.

Nonostante questo, l’invecchiamento anagrafico determina un declino che, a lungo andare, contribuisce ad accrescere il divario tra richieste avanzate al lavoratore e la sua performance professionale.

Un gap, questo, che ha non poche ripercussioni anche sulla salute del dipendente oltre che sul suo benessere personale.

Molto utile nello studio di queste dinamiche è la work ability, teorizzata da un professore finlandese (Juhani Ilmarinen, ndr) e definita come “la misura in cui un lavoratore è capace di svolgere il proprio lavoro nel presente e nel prossimo futuro, rispetto alle richieste della propria mansione e alle proprie risorse mentali e fisiche”.

Non contento, Ilmarinen ha messo a punto un particolare indice di misurazione, meglio conosciuto con la dicitura work ability index, che, in numerosi studi, ha permesso di studiare le correlazioni esistenti tra work ability e scelte di carriera: per esempio, bassi valori di work ability sono indice di una maggiore possibilità di ritiro anticipato dal proprio impiego.

Certo è che non esiste una sola best practice in materia di age management. L’efficacia delle sue politiche dipendono principalmente dal contesto all’interno del quale vengono sviluppate e applicate.

Come sottolinea Alan Walker, esperto di age management, questi interventi possono essere reattivi o preventivi: mentre i primi intervengono a problema già consolidato, i secondi hanno l’intento di “influenzare” la realtà aziendale di modo da evitare che questi problemi possano presentarsi.

Bibliografia consigliata

Solco Srl
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