le fasi della selezione dei collaboratori

Il piccolo imprenditore alle prese con la selezione dei collaboratori.

Le fasi della selezione

 

Il processo di selezione può essere suddiviso in fasi distinte che vanno dalla definizione del profilo atteso alla scelta del canale di ricerca, all’analisi dei curricula, alle interviste di selezione, all’individuazione del candidato, fino all’assunzione e all’inserimento.

di PreventiviHR.it 

Nei precedenti articoli, abbiamo trattato due fasi estremamente importarti del processo di selezione: le analisi preliminari che aiutano ad individuare le caratteristiche strategiche ed organizzative della propria impresa e l’individuazione dei requisiti essenziali della personale ricercata.

Con questo articolo prendiamo in esame le fasi della selezione successive, quali:

  • la ricerca dei candidati
  • i canali di ricerca
  • l’analisi dei curricula
  • le interviste di selezione
  • la scelta del candidato
  • il colloquio di assunzione
  • l’inserimento in azienda

 

La ricerca dei candidati

La fase di ricerca dei candidati è una delle fasi tipiche del processo di selezione. Essa può essere effettuata con modalità diverse in virtù delle informazioni raccolte nella fase di definizione del profilo, e di conseguenza:

  • interna all’azienda: qualora le considerazioni fossero influenzate da una logica di convenienza economica oppure da quella di valorizzazione, crescita o rotazione dei collaboratori;
  • esterna dall’azienda: qualora la definizione della nuova posizione richieda un contenuto di cambiamento culturale e organizzativo.

I canali di ricerca

La scelta dei canali di ricerca può anche dipendere dal grado di confidenza che l’imprenditore ha con il processo di selezione, dal tipo di posizione oggetto della selezione e dal tempo che si intende dedicare alla ricerca.

La ricerca dei candidati verso l’esterno, anche nel caso delle imprese di minore dimensione, può essere effettuato utilizzando tutti i canali disponibili:

  • controllando l’archivio delle domande pervenute spontaneamente;
  • con il “passa parola”;
  • richiedendo degli elenchi ai Centri per l’Impiego o agli Istituti scolastici;
  • inserendo annunci su giornali e/o portali dedicati;
  • ricorrendo a società di ricerca e selezione di personale.

Indipendentemente dal canale prescelto, la logica da seguire in questa seconda fase del processo di selezione deve essere la medesima a quella condotta alla definizione del profilo atteso e utilizzando tutte le informazioni raccolte in merito alle caratteristiche strategico-organizzative dell’azienda, della posizione, delle attività della persona da inserire.

L’analisi dei curricula

Indipendentemente dal tipo di canale prescelto, i curricula dovranno essere letti ed esaminati. Il suo numero, ovviamente, diminuirà qualora l’imprenditore avesse scelto di affidarsi a società di selezione esterne.

La lettura dei curricula è fondamentale nell’economia del processo.

Il curriculum, sia in termini di contenuti che di forma, deve essere utilizzato come indicatore dei requisiti generali, scolastici, professionali e come predittore dei requisiti personali.

In altre parole, la lettura dei curricula deve mettere in condizione l’imprenditore di formulare una serie di ipotesi sulle caratteristiche del candidato e sulla base delle informazioni e del modo in cui le stesse sono presentate sul curriculum.

Tali ipotesi saranno poi sottoposte a verifica con domande mirate durante i colloqui di selezione.

La lettura del curriculum offre la possibilità di evidenziare una serie di indizi o di affermazioni poco chiare e/o contraddittorie.

La lettura critica del curriculum permette inoltre all’imprenditore di partecipare o condurre i colloqui di selezione senza dover restare passivo all’ascolto durante le presentazioni dei candidati alle interviste di selezione.

Le interviste di selezione

Le interviste di selezione offrono maggiori garanzie se vengono effettuate in fasi distinte:

  • La prima intervista

La prima intervista deve avere per oggetto il candidato e la domanda di apertura deve portare il candidato a raccontarsi liberamente ripercorrendo le tappe indicate nel curriculum con l’obiettivo di raccogliere il maggior numero di informazioni generali: percorso scolastico, professionale e personale del candidato.

La prima intervista dovrebbe preferibilmente avvenire in un luogo anonimo e condotta in assenza dell’imprenditore e/o da specialisti esterni.

Se è presente l’imprenditore, sarebbe bene che esso limitasse i suoi interventi o richieste di approfondimento sulla persona e sul suo percorso di carriera rispetto agli snodi critici emersi nella lettura del curriculum.

Altre domande ricorrenti in questo tipo di intervista sono quelle attinenti alle motivazioni che hanno portato il candidato a cambiare azienda e/o impiego.

Da tenere presente che alcune società di selezione forniscono alle aziende il servizio aggiuntivo di controllo e certificazione delle dichiarazioni circa la storia professionale del candidato.

Il colloquio dovrebbe chiudersi con domande specifiche riguardanti l’attuale livello retributivo e la sua composizione in termini di parte monetaria fissa e variabile e di eventuale quota non monetaria.

In questa prima intervista, occorre evitare interventi riguardanti l’azienda, la posizione e le attività a essa correlate (che saranno oggetto del secondo colloquio), per non limitare la fase di raccolta di informazioni sulla persona: questa avvertenza deve valere soprattutto per gli imprenditori che hanno la tendenza ad appassionarsi nel raccontare a terzi la propria storia e quella della loro azienda.

Il risultato del primo colloquio dovrebbe portare ad una prima scrematura delle candidature sulla base della logica di ricerca di congruenza tra caratteristiche dell’azienda, posizione, attività e persona.

Nella selezione dei profili da sottoporre al secondo colloquio, può essere utile scegliere candidature con requisiti differenti.

Aumentare la varietà dei tipi o profili aiuta nell’individuazione dei pro e dei contro ed è determinante per scelta finale. E’ bene effettuare la scelta sulla base di almeno tre o quattro profili.

  • La seconda intervista

La seconda intervista si avvicina maggiormente a uno scambio di informazioni. Essa permette che anche il candidato di possa scegliere e deve essere incentrata sulle caratteristiche dell’azienda, della posizione e dell’attività: è un momento di rivelazione delle aspettative e delle attese che l’impresa nutre nei confronti della persona da inserire.

E’ consigliabile che il secondo colloquio avvenga in azienda, in presenza dell’imprenditore, permettendo così ai candidati di toccare con mano la realtà in cui eventualmente potrebbero trovare occupazione.

Le domande devono essere formulate per valutare, in presa diretta, le reazioni dell’intervistato rispetto alle aspettative dell’azienda.

L’imprenditore deve anche mettere in grado il candidato di fare domande sulla posizione e sulle attività che lo attenderanno una volta assunto.

Un modo per ancorare la selezione a elementi il più possibile oggettivi, riducendo il rischio di distorsioni durante i colloqui, consiste nel richiedere ai candidati di elaborare per iscritto un piano d’azione, un programma delle attività che ritengono prioritarie una volta assunti in azienda.

Questo compito vale soprattutto nel caso di candidati a posizioni con ampio margine di discrezionalità e di delega.

L’analisi del progetto in forma scritta permette di valutare il grado di comprensione dei candidati rispetto ai quattro elementi di base.

Un’altra modalità che si consiglia per evitare distorsioni nella valutazione dei candidati è quella di far partecipare al secondo colloquio anche persone diverse dall’imprenditore: possono essere i suoi più stretti collaboratori aziendali o esperti di selezione esterni aventi una buona conoscenza dell’ambito aziendale.

Il giudizio finale matura dunque dalla valutazione delle reazioni dei candidati al secondo colloquio, dall’analisi del piano d’azione in forma scritta e dal confronto con il parere di altre persone presenti al secondo colloquio.

La scelta del candidato

Il processo di selezione si chiude con la scelta del candidato, momento che, purtroppo, non garantisce all’azienda la soluzione del problema di partenza, ovvero la copertura della posizione vacante.

Il colloquio di assunzione

Alla scelta del candidato segue un’ulteriore colloquio: quello di assunzione.

L’obiettivo per l’imprenditore è di trovare un accordo sulle specifiche del contratto di lavoro: periodo previsto di inserimento effettivo, inquadramento, livello retributivo (parte fissa e parte variabile e fringe benefits), orario di lavoro, ferie, ed altre eventuali clausole contrattuali specifiche (patto di non concorrenza, divieto di copertura di posizioni istituzionali in altre aziende, ecc.).

Il lasso di tempo che intercorre tra la scelta del candidato e la firma del contratto di lavoro, è un periodo critico: il prescelto può avere in questo intervallo ogni genere di ripensamenti, magari influenzato da proposte provenienti dall’azienda che sta per lasciare oppure da condizionamenti familiari.

Proprio perché imprevedibili e poco razionali, questi ripensamenti possono essere arginati, se scoperti per tempo dall’imprenditore: una telefonata o un’incontro interlocutorio tra il momento di conclusione della selezione e l’assunzione possono essere semplici espedienti per cogliere segnali di disaffezione del candidato alla scelta fatta ma non ancora formalizzata e per intervenire, se possibile, riportando il candidato alla decisione originaria.

L’inserimento in azienda

E’ altresì molto critico, specie nelle piccole e medie imprese, il periodo di inserimento.

La specificità sono oggettivamente riconducibili al fattore dimensionale e al clima familiare: un nuovo ingresso non può passare inosservato in un contesto di dimensioni ridotte e fortemente personalizzato.

Per agevolare il nuovo inserito senza creare inutili turbative, l’imprenditore dovrà condividere con in neoassunto un piano d’azione e d’intervento per i primi sei mesi in azienda.

Questo programma potrebbe derivare da una successiva elaborazione del documento richiesto dall’imprenditore al candidato tra prima intervista e il secondo colloquio di selezione.

Se la posizione da ricoprire è di nuova costituzione con alto contenuto di delega, poiché magari risponde alla volontà di avviare un processo di decentramento decisionale e di prima manageralizzazione della piccola impresa, la fase di inserimento potrebbe rappresentare un momento critico anche per l’imprenditore che spesso si trova nella difficoltà di ripensare il suo ruolo in azienda.

In questi casi l’avere condotto il processo di selezione secondo una logica come quella descritta consente al prescelto di far valere le proprie ragioni in merito al profilo atteso, le sue successive resistenze.

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