La crisi dell’etica professionale nelle organizzazioni contemporanee | Matteo Bonistalli

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La crisi dell’etica professionale nelle organizzazioni contemporanee

a cura di Matteo Pfeiffer Bonistalli

Lo scorso anno ho scritto un libro ^[1] in cui, tra le altre cose, andavo ad analizzare dal mio punto di vista i motivi per cui le diverse teorie e tecniche elaborate per promuovere il benessere del dipendente e quello delle aziende stesse, strettamente correlati, stentavano a penetrare nella cultura del lavoro moderno. Infatti, secondo le statistiche odierne, nonché i continui sforzi degli esperti del settore di promuovere uno sviluppo delle organizzazioni in tal senso, appare evidente che esistono delle difficoltà che vanno oltre le metodologie applicate e che impediscono il cambiamento auspicato ormai da decenni.

Capita che, per chi scrive di questi argomenti, a distanza di tempo e accumulando nuova esperienza, alcune delle idee trattate vadano a ristrutturarsi, modificando gli assunti su cui si basavano le precedenti ipotesi: eppure, soprattutto alla luce delle recenti notizie che stanno circolando in questi giorni, quelle parole continuano a risuonare nella mia mente con lo stesso significato e valore di quasi un anno fa.

L’ultimo evento in ordine di tempo è appunto la guerra che ha avviato Trump contro i programmi di diversità, equità e inclusione (DEI) negli Stati Uniti e che, attenendosi rigorosamente alle sue strategie politiche, sta invitando a far abolire anche oltreoceano. La mia analisi, ovviamente a livello organizzativo, non ha come fine ultimo quello di supportare o criticare questi interventi, né tanto meno fare della morale a questa persona oppure alle altre che si schiereranno a favore o contro queste azioni.

Al contrario, vorrebbe innanzitutto provare a comprendere come, a circa cinquemila anni di distanza dalla comparsa della prima forma di discriminazione perpetrata sulle donne e in quelle successive e più recenti legate alla razza, a più di cinquecento anni dall’oscurantismo medievale e, non meno importante, a quasi cento anni dalla fine dell’esperimento di Elton Mayo alle industrie Hawthorne che, a mio avviso, ha aperto la strada alla psicologia moderna e ai suoi interventi all’interno del mondo del lavoro, sia ancora necessario affidare a delle regolamentazioni scritte l’orientamento dei nostri comportamenti verso quella umanità che avremmo dovuto acquisire con l’esperienza e la comprensione degli errori commessi in passato: imporci ancora delle regole per rispettare la vita, l’etica, l’individualità, nonché la stessa professionalità che si esige su un posto di lavoro, è la prova di una evidente incapacità di fare proprie della nostra cultura e del nostro sviluppo sociale, morale e cognitivo, leggi universali che dovrebbero, in teoria, essere acquisite e utilizzate dalle persone semplicemente a livello consapevole, in ogni contesto sociale in cui sono inserite.

Interpretazione Semantica e Discriminazione Organizzativa: Il Lato Oscuro delle Buone Intenzioni

Relegare all’interno di un paragrafo tutte le componenti cognitive elaborate da un individuo nelle differenti interazioni sociali è limitativo. Il significato pragmatico di un termine varia a seconda del contesto, delle caratteristiche del non-verbale e del paraverbale, della stessa esperienza e consapevolezza acquisita da chi lo utilizza: dal mio punto di vista, siamo noi a caricare e, viceversa, depotenziare il significato contestuale delle parole all’interno di una frase, di una regola. L’interpretazione di un regolamento oppure di una legge è una pratica comune volta ad attribuire a una norma il significato che si evince immediatamente dalle parole utilizzate, ergo, il problema discriminatorio, anche rifacendosi alle statistiche e alle testimonianze menzionate precedentemente, non è stato risolto nella sua completezza ma, al contrario, è stato incasellato all’interno delle limitazioni semantiche delle politiche aziendali.

Per fare un esempio in tal senso, è il caso di molti individui non appartenenti a determinate minoranze che hanno percepito di essere stati discriminati per l’esclusione da processi organizzativi riservati agli appartenenti a specifiche categorie. Dall’altra parte, però, coloro inclusi in questi gruppi e, quindi, categorizzati come tali, sono stati comunque etichettati e soggetti a subire discriminazioni sottili o indirette, oppure differenziazioni salariali. Una circostanza, questa ultima, che viene spesso riscontrata in relazione ai due sessi quando parliamo di ruoli nella gestione delle organizzazioni e del personale e che riflette chiaramente l’incongruenza di queste pratiche: cosa significa, per esempio, assumere all’interno della stessa azienda una donna come leader a causa delle quote rosa, per poi ridimensionare i suoi compiti oppure pagarla meno rispetto a un collega uomo? Forse, proprio quelle etichette di cui ho appena parlato.

Ovviamente, gli eventi americani hanno evidenziato un altro aspetto importante su questo argomento: in quanto scritto, un regolamento può anche essere cancellato, eliminando di fatto ogni tipo di sforzo e sacrificio compiuto fino a quel momento per redarlo. Pratiche che fino a qualche mese fa erano platealmente e orgogliosamente promosse all’interno delle rispettive culture organizzative ed employer branding, nelle tecniche di onboarding, nelle stesse azioni di richiamo e licenziamento perpetrati verso coloro che li violavano, adesso saranno dimenticate o riposte in uno schedario pronte a essere utilizzate nuovamente quando un Governo deciderà di ristabilirle.

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Etica Professionale e Bias Cognitivi: Il Ruolo delle Competenze nelle Dinamiche Organizzative

Eppure, e questo è un altro aspetto che ritengo di fondamentale importanza nella mia analisi, viene da chiedersi su quali basi, precedentemente all’applicazione delle menzionate politiche organizzative, un manager nella sua azione di gestione, un addetto alle risorse umane durante un processo di assunzione oppure di promozione, un gruppo di lavoro durante una riunione per organizzare i compiti assegnati, un dipendente a cui un collega chiedeva supporto per risolvere un determinato problema, sviluppavano i loro comportamenti: si affidavano e, magari, lo faranno di nuovo, alle loro credenze o alle caratteristiche personali degli individui con cui si relazionavano, oppure agivano con quella professionalità che un vocabolario definisce “capacità di svolgere la propria attività con competenza ed efficienza”?

Infatti, se una azienda è definita come un “organismo composto di persone e beni, diretto al raggiungimento di un fine economico, d’interesse sia pubblico sia privato”, e gli individui al suo interno sono investiti di ruoli ben precisi, di status che li distinguono tra loro nel gruppo di lavoro e vengono assunti per agire in modo competente, appare evidente che, in teoria, dovrebbero essere le capacità lavorative e l’etica professionale a indirizzare i loro interventi, le loro interazioni, e non dei comportamenti da bar dello sport. Le caratteristiche personali di un individuo riferite, ovviamente, al genere, alla nazionalità, al credo religioso, sono unicità che non rappresentano il punto di arrivo, e cioè l’analisi finale da cui far partire considerazioni, valutazioni, giudizi su una persona o un collega nel contesto lavorativo, ma sono parte di un insieme di fattori da cui si svilupperanno i loro comportamenti e le loro abilità.

Naturalmente, non è possibile escludere la componente umana e sociale da cui si determinano quelle bias che ogni persona si porta dentro e che interferiscono anche nella vita professionale: però, proprio per la conoscenza acquisita fino a oggi che ci rende consapevoli di queste lacune individuali, abbiamo il dovere di migliorare e chiedere agli altri di farlo per agire in questi contesti in modo appropriato, magari affidandosi alla formazione per sviluppare le competenze ed i principi etici adeguati alle realtà lavorative odierne.

Dal Politically Correct alla Consapevolezza Etica: Verso un Cambiamento Sostanziale nelle Organizzazioni

Come approfondisco anche nel mio libro, il cambiamento a cui abbiamo assistito fino a oggi è avvenuto a livello superficiale, determinando quel politically correct da cui derivano quelle culture, quei regolamenti e quelle politiche che coprono e non compensano le nostre limitazioni: manca in realtà quella consapevolezza che diriga le persone verso un equilibrio stabile e universale, acquisibile soltanto attraverso l’esperienza, la comprensione degli errori commessi, lo sviluppo di quei principi etici e morali che diventeranno tratti distintivi di una società e della sua cultura, impossibile da spiegare e confinare all’interno di regole scritte o facilmente annullabili con un decreto.

Per concludere, a mio avviso siamo giunti a un bivio dove le aziende devono interrogarsi su come procedere, e cioè se iniziare ad agire in modo professionale, formando i propri managers e dipendenti secondo quel rispetto e quella etica che oltrepassino le ideologie sociali aberranti, retaggio del nostro passato, oppure se continuare a lasciare che queste dimensioni si mescolino al loro interno, affidandosi ogni volta a politiche aziendali che regolino il comportamento e le dinamiche lavorative secondo i canoni imposti da altri, generando negli individui confusione e conseguenti disagi personali e rischiando, al contempo, di subire perdite considerevoli sia a livello di organico che di budget.

Articolo di Matteo Bonistalli – Guest Blogger di RisorseUmane-HR.it

^[1] Matteo Bonistalli, Oltre la Leadership: Considerazioni sulle difficoltà applicative delle strategie di gestione moderne, 2023

Matteo Pfeiffer Bonistalli

Vivo in Danimarca e da più di 15 anni mi occupo di servizi e ospitalità. Ho iniziato ad interessarmi alle Risorse Umane con dei corsi sulla leadership, ovviamente in relazione al mio lavoro. Da un anno frequento un corso universitario con indirizzo Psicologia del Lavoro e delle Imprese.

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Suggerimenti operativi (per HR e Management)

Spunti concreti per tradurre principi etici in pratiche osservabili. Non sono “ricette”, ma piste di lavoro verificabili.

1) Governance & responsabilità

• Codice Etico sintetico (max 2 pagine) con esempi pratici; allega policy specifiche solo dove servono.
• Ruoli chiari: chi approva, chi controlla, chi forma. Evita comitati senza mandato.
• Canale di segnalazione (whistleblowing) accessibile e protetto; feedback ai segnalanti.

2) Processi HR & decisioni

• Bias interrupter minimi in selezione: shortlist eterogenee, griglie di valutazione, “challenge” del panel.
• Valutazione performance: criteri ex-ante, motivazioni scritte, controparti interne che rileggono i casi borderline.
• Promozioni & successioni: “one-pager” di evidenze (risultati, comportamenti, rischi di conflitto).

3) Cultura & formazione

• Micro-moduli (20–30’) su dilemmi etici reali dell’azienda; 2 casi all’anno per ogni funzione.
• Role modeling: i capi spiegano pubblicamente decisioni difficili (cosa, perché, alternative scartate).
• Etica “di mestiere”: linee guida specifiche per acquisti, commerciale, operations, IT/Sicurezza.

4) Misurazione & trasparenza

• KPI essenziali: tempi medi di decisione disciplinare, % promozioni con motivazioni tracciate, % manager formati.
• Pulse check trimestrale: 5 domande su fiducia, equità percepita, coerenza dei capi con il Codice Etico.
• Report sintetico annuale su casi, azioni correttive e miglioramenti attivati.