Lavoro ibrido: perché la possibilità di scegliere rafforza fiducia e motivazione

Lavoro ibrido: perché la possibilità di scegliere rafforza fiducia e motivazione

a cura di RisorseUmane-HR.it

Perché il lavoro ibrido non parla solo di luogo, ma di fiducia

Il dato Gallup 2026 mostra nel lavoro ibrido, la possibilità di scegliere sembra rafforzare l’ottimismo professionale e la percezione di controllo sul proprio percorso, mentre cala la fiducia tra molti lavoratori remotizzabili ma sempre in sede.

Negli ultimi anni il dibattito sul lavoro remoto e sul lavoro ibrido si è spesso concentrato su una domanda molto pratica: dove devono lavorare le persone? In sede, da remoto, oppure in una formula intermedia?

È una domanda legittima, ma forse non è più sufficiente. Perché il luogo di lavoro, da solo, non spiega tutto. Dietro la scelta tra presenza, remoto e ibrido ci sono temi più profondi: fiducia, autonomia, controllo, coerenza organizzativa, qualità manageriale, percezione di futuro.

Un dato contenuto nello State of the Global Workplace 2026 di Gallup aiuta a leggere meglio questa trasformazione.

Secondo Gallup, nel 2025 il 52% dei lavoratori a livello globale ritiene che sia un buon momento per trovare lavoro nella propria città o area. Il dato è in lieve crescita rispetto al 2024, quando era al 51%. Il report 2026 si basa sui dati raccolti da gennaio a dicembre 2025 e include, per quell’anno, 263.810 rispondenti complessivi, di cui 141.444 occupati.

Fin qui, il dato potrebbe sembrare moderatamente positivo. Ma diventa molto più interessante quando viene letto per modalità di lavoro.

Il lavoro ibrido è associato a maggiore ottimismo professionale

Nella sintesi dati globale pubblicata da Gallup, la percezione positiva del mercato del lavoro cambia in modo significativo a seconda della condizione lavorativa.

Tra i lavoratori ibridi, il 56% ritiene che sia un buon momento per trovare lavoro. Tra i lavoratori completamente da remoto, il dato scende al 49%. Tra chi lavora sempre in sede perché svolge attività non remotizzabili, la percentuale è pari al 52%. Il dato più basso riguarda invece i lavoratori che potrebbero lavorare da remoto, ma sono comunque presenti in sede a tempo pieno: in questo gruppo solo il 44% ritiene che sia un buon momento per trovare lavoro.

Questo elemento merita attenzione.

Il dato non dice semplicemente che il lavoro ibrido “funziona meglio” o che il lavoro in presenza “funziona peggio”. Sarebbe una lettura troppo rapida. Dice qualcosa di più sottile: l’ottimismo professionale delle persone sembra cambiare quando avvertono una maggiore o minore coerenza tra ciò che il lavoro consentirebbe e ciò che l’organizzazione permette.

Il gruppo più critico, infatti, non è composto da chi lavora in sede perché non può fare diversamente. È composto da chi potrebbe lavorare anche da remoto, ma viene riportato integralmente dentro una logica di presenza piena.

Qui la differenza non è solo organizzativa. È psicologica.

Per questo il tema non è ridurre gli spazi di scelta, ma progettarli meglio. Una maggiore percezione di possibilità non deve essere letta come un problema per l’impresa. Può diventare, al contrario, il segnale di una forza lavoro più consapevole, più competente e più capace di assumersi responsabilità dentro un patto organizzativo chiaro.

Quando il lavoro potrebbe essere flessibile, ma torna rigido

Gallup rileva anche che l’aumento dell’ottimismo nel 2025 deriva interamente dai lavoratori non in grado di lavorare da remoto e presenti a tempo pieno in sede, con un incremento di 2 punti. Al contrario, l’ottimismo cala tra i lavoratori completamente da remoto, -5 punti, e soprattutto tra i lavoratori che potrebbero lavorare da remoto ma sono in sede a tempo pieno, -14 punti. Tra i lavoratori ibridi, invece, il dato resta stabile.

Questa informazione apre un tema molto rilevante per HR, manager e imprenditori.

Il problema non è stabilire in astratto se la presenza sia giusta o sbagliata. La presenza può essere necessaria, utile, generativa. In alcuni contesti è indispensabile per la collaborazione, l’apprendimento informale, la gestione operativa, la relazione con clienti, colleghi e stakeholder.

Il punto è diverso: quando un’organizzazione impone la presenza piena anche dove il lavoro potrebbe essere organizzato in modo più flessibile, può nascere una frizione tra possibilità tecnica e scelta organizzativa.

Le persone possono leggere quella scelta come un ritorno al controllo. Oppure come una perdita di fiducia. O ancora come il segnale che l’azienda non è capace di ripensare davvero il lavoro, ma preferisce ricondurlo dentro schemi più familiari.

Non sempre è così, naturalmente. Ma il dato Gallup suggerisce che, almeno nella percezione dei lavoratori, qualcosa si muove.

La variabile nascosta: la percezione di scelta

Un altro passaggio del report Gallup è particolarmente utile: quando i lavoratori sentono di avere molta scelta nel lavoro che possono svolgere, sono quasi il 50% più propensi a dire che sia un buon momento per trovare lavoro. Gallup collega questo elemento anche al tema dell’upskilling, soprattutto in uno scenario in cui tecnologie come l’intelligenza artificiale stanno modificando il lavoro.

Questo passaggio è centrale.

La fiducia nel mercato del lavoro non dipende solo dal numero di offerte disponibili. Dipende anche dalla percezione di essere spendibili. Di poter scegliere. Di avere competenze trasferibili. Di non essere bloccati dentro un contesto che decide tutto dall’alto.

Per questo il lavoro ibrido può risultare più forte nella percezione dei lavoratori: non perché sia una formula perfetta, ma perché mantiene aperto uno spazio di autonomia. Non elimina la relazione con l’organizzazione, ma non riduce nemmeno il lavoro alla sola presenza fisica.

È una formula imperfetta, certo. Richiede coordinamento, chiarezza, buone pratiche manageriali, strumenti adeguati e responsabilità diffusa. Ma proprio per questo può diventare un banco di prova della maturità organizzativa.

Il lavoro ibrido non è una concessione: è una scelta di progettazione

Un elemento utile arriva anche dal Global Indicator: Hybrid Work di Gallup, che monitora le modalità di lavoro dei dipendenti con mansioni remotizzabili negli Stati Uniti. Gallup rileva che la maggioranza dei lavoratori remote-capable opera oggi in modalità ibrida o completamente da remoto e che sei lavoratori su dieci, tra quelli con mansioni remotizzabili, preferiscono un assetto ibrido.

Il punto, quindi, non è inseguire una moda organizzativa. Il punto è riconoscere che, per molte attività professionali, la flessibilità è entrata stabilmente nelle aspettative delle persone e nella progettazione del lavoro.

Lo stesso indicatore Gallup segnala un aspetto particolarmente rilevante per HR e CEO: i team che definiscono insieme la propria policy ibrida sono quelli più propensi a considerarla equa e positiva per la collaborazione. Questo sposta il tema dal “permesso” alla governance del lavoro: criteri chiari, responsabilità condivise, regole leggibili e capacità manageriale.

In altre parole, il lavoro ibrido non funziona perché concede libertà indistinta. Funziona quando trasforma la flessibilità in un patto organizzativo comprensibile, verificabile e coerente con gli obiettivi dell’impresa.

Che cosa dicono gli studi su performance e continuità organizzativa

Un contributo importante arriva anche dallo studio Hybrid working from home improves retention without damaging performance, pubblicato su Nature nel 2024 da Nicholas Bloom, Ruobing Han e James Liang.

La ricerca ha analizzato un esperimento randomizzato di sei mesi su 1.612 dipendenti di Trip.com, una società tecnologica cinese attiva nel settore dei viaggi. Il modello prevedeva due giorni di lavoro da casa alla settimana. I risultati indicano che il lavoro ibrido ha migliorato la soddisfazione lavorativa, ha ridotto i tassi complessivi di uscita di un terzo e non ha prodotto effetti negativi sulle valutazioni di performance, sulle promozioni o sulle righe di codice prodotte dai lavoratori coinvolti.

È importante non generalizzare in modo meccanico. Lo studio riguarda un contesto specifico, una grande azienda tecnologica cinese e una popolazione professionale qualificata. Inoltre, la riduzione dei tassi di uscita risulta significativa soprattutto tra i non-manager, le donne e le persone con lunghi tempi di commuting, mentre non emerge con la stessa evidenza nel gruppo dei manager.

Proprio per questo il valore dello studio non sta nel proporre una ricetta universale, ma nel mostrare un punto rilevante per il dibattito manageriale: il lavoro ibrido, se progettato e misurato con metodo, può essere compatibile con performance, soddisfazione e continuità organizzativa.

Non è la distanza fisica, da sola, a determinare il risultato. A fare la differenza sono la qualità del disegno organizzativo, la chiarezza degli obiettivi, la misurazione dei risultati e la capacità dei manager di guidare team non sempre presenti nello stesso luogo.

Il remoto non basta, la presenza non basta

Un errore frequente, nel dibattito sul lavoro, è cercare risposte binarie: remoto contro presenza –  flessibilità contro controllo – autonomia contro coordinamento.

Ma la realtà organizzativa è più complessa. Un lavoratore completamente da remoto può sentirsi libero, ma anche isolato. Può avere più autonomia, ma meno accesso a conversazioni informali, opportunità di crescita o riconoscimento. Può essere più produttivo, ma anche più esposto alla sensazione di distanza dall’organizzazione.

Allo stesso modo, un lavoratore in presenza può sentirsi parte di una comunità professionale, ma può anche vivere la presenza come vincolo inutile, soprattutto quando le attività non richiedono davvero la compresenza quotidiana.

La domanda da porsi, quindi, non è soltanto “dove lavorano le persone?” ma “quali condizioni organizzative rendono sostenibile, credibile e produttivo quel modello di lavoro?”

La fiducia manageriale è il vero banco di prova

Il tema della fiducia emerge anche dal Work Trend Index di Microsoft, pubblicato nel settembre 2022. Pur non essendo un dato recentissimo, il report resta utile perché fotografa una tensione manageriale ancora attuale: la difficoltà di guidare il lavoro quando la produttività non coincide più con la sola visibilità fisica.

Nel report, Microsoft segnala che l’85% dei leader dichiarava che il passaggio al lavoro ibrido aveva reso più difficile avere fiducia nella produttività delle persone.

Questo dato è prezioso perché mostra il nodo manageriale del lavoro ibrido: molte organizzazioni non hanno un problema di flessibilità in sé, ma di misurazione, priorità e fiducia.

Quando i manager non vedono il lavoro, possono essere tentati di misurare attività visibili: presenza, disponibilità continua, riunioni, risposte rapide, tracciamenti digitali. Ma queste metriche non coincidono necessariamente con il valore prodotto.

Per questo Microsoft invita a superare la logica della “productivity paranoia” e a spostare l’attenzione su priorità, impatto e chiarezza. È un passaggio decisivo: il lavoro ibrido non chiede meno management. Chiede un management migliore.

Perché questo dato riguarda direttamente l’HR

Per chi si occupa di Risorse Umane, il dato Gallup è rilevante perché intercetta un tema che spesso resta sotto traccia: molte decisioni organizzative producono effetti sulla fiducia delle persone prima ancora di produrre effetti visibili sui numeri.

Una policy troppo rigida sul rientro in sede può non generare immediatamente dimissioni. Può però ridurre motivazione, fiducia, senso di autonomia, disponibilità alla collaborazione, energia personale e percezione di futuro.

Allo stesso modo, una flessibilità mal gestita può produrre dispersione, isolamento, fatica comunicativa, disallineamento tra team e difficoltà manageriali.

In entrambi i casi, il problema non è la policy in sé. Il problema è la qualità del sistema organizzativo che la sostiene.

Un modello ibrido non funziona perché è moderno. Funziona se esistono obiettivi chiari, ruoli definiti, fiducia reciproca, strumenti adeguati, leadership coerente, processi leggibili e capacità di valutare il lavoro per risultati, non solo per presenza.

Dai segnali deboli ai costi organizzativi

Uno dei limiti più frequenti nel rapporto tra HR e direzione aziendale è questo: molti segnali organizzativi vengono percepiti come importanti, ma faticano a diventare argomenti decisionali.

Fiducia, motivazione, autonomia, carichi di lavoro, chiarezza dei ruoli, qualità delle relazioni, senso di appartenenza: sono elementi che incidono profondamente sul funzionamento dell’impresa, ma non sempre entrano nei cruscotti economico-finanziari.

Il rischio è che vengano trattati come percezioni soggettive, fino a quando non diventano fenomeni molto più visibili: turnover, assenteismo, disengagement, calo di produttività, conflitti interni, difficoltà nel trattenere competenze, perdita di attrattività.

Gallup ricorda che nel 2025 l’engagement globale è sceso al 20%, il livello più basso dal 2020, e stima che il basso engagement abbia generato un costo pari a circa 10 trilioni di dollari in perdita di produttività, circa il 9% del PIL globale. Gallup richiama inoltre le proprie meta-analisi, che mostrano una relazione consistente tra engagement e risultati di business-unit, inclusi produttività, redditività e vendite.

Sono numeri globali, quindi non vanno trasferiti meccanicamente dentro una singola azienda. Ma indicano una direzione chiara: il modo in cui le persone vivono il lavoro produce effetti economici reali.

Prima di intervenire, bisogna capire cosa sta davvero accadendo

Quando cala la fiducia, la risposta aziendale tende spesso a concentrarsi sulle persone.

Si parla di motivazione, resilienza, responsabilità individuale, atteggiamento, capacità di adattamento.
Sono dimensioni importanti. Ma rischiano di diventare insufficienti se non vengono lette dentro il contesto in cui le persone lavorano.

A volte il problema non è la scarsa motivazione. È un sistema di obiettivi incoerenti.
A volte non è mancanza di collaborazione. Sono processi confusi, ruoli sovrapposti, priorità che cambiano continuamente.
A volte non è resistenza al cambiamento. È assenza di senso, comunicazione debole, distanza tra dichiarazioni aziendali e comportamenti reali.

Il dato Gallup sul lavoro ibrido, remoto e in presenza aiuta proprio a evitare una lettura superficiale. Non basta chiedersi dove siano fisicamente le persone. Bisogna chiedersi che cosa quel modello di lavoro comunica loro: fiducia o controllo, autonomia o rigidità, possibilità o chiusura.

Una prima valutazione per parlare anche al board

Per l’HR, il passaggio decisivo è trasformare questi segnali in una conversazione comprensibile anche per chi decide budget, priorità e investimenti.

Non tutto può essere misurato con precisione assoluta. Ma molto può essere stimato, argomentato e portato al tavolo della direzione con maggiore concretezza.

Per questo su RisorseUmane-HR.it è disponibile il Calcolatore Costi HR, uno strumento gratuito, anonimo e senza registrazione, pensato per offrire una prima stima del costo annuo dell’inazione su turnover, assenze e disengagement.

Non è una diagnosi definitiva. Non sostituisce un’analisi organizzativa approfondita. Ma può aiutare l’HR a compiere un primo passaggio: portare fenomeni spesso considerati “intangibili” dentro un linguaggio più vicino a CEO, CFO e imprenditori.

Perché se una criticità organizzativa resta solo una percezione, può essere rinviata. Se comincia a essere tradotta in impatto economico, diventa più difficile ignorarla.

Il vero tema è la coerenza organizzativa

Il report Gallup non autorizza conclusioni semplicistiche. Non dice che il lavoro remoto sia sempre migliore. Non dice che la presenza sia sempre sbagliata. Non dice nemmeno che il lavoro ibrido sia una soluzione automatica.

Dice però una cosa importante: la percezione del mercato, della propria possibilità di scelta e del futuro professionale cambia anche in base al modo in cui le organizzazioni strutturano il lavoro.

Il dato più interessante resta quello dei lavoratori che potrebbero lavorare da remoto, ma sono sempre in sede. È lì che emerge una possibile frattura tra ciò che il lavoro permetterebbe e ciò che l’organizzazione concede.

Per gli HR, questa frattura merita attenzione.

Non per difendere una policy contro un’altra. Ma per riportare il discorso sul terreno più importante: la qualità del patto organizzativo.

Un’azienda può chiedere presenza, flessibilità, responsabilità, adattamento, ma dovrebbe anche chiedersi se le proprie scelte sono coerenti, spiegate, sostenibili e leggibili dalle persone.

Perché la fiducia non si costruisce soltanto con le dichiarazioni. Si costruisce nel modo in cui il lavoro viene progettato ogni giorno.

Fonti 

• Gallup – State of the Global Workplace 2026
• Gallup – Global Data Summary – State of the Global Workplace 2026
• Gallup – Global Indicator: Hybrid Work
• Nature – Hybrid working from home improves retention without damaging performance, 2024
• Microsoft WorkLab – Hybrid Work Is Just Work. Are We Doing It Wrong?, settembre 2022

RisorseUmane-HR.it

Un progetto dedicato a chi si occupa di Risorse Umane

RisorseUmane-HR.it è un progetto dedicato a chi opera nel settore delle Risorse Umane. Divulga contenuti informativi che gli pervengono dagli stessi visitatori e offre servizi online che favoriscono lo scambio di conoscenze e la creazione di relazioni. Con oltre 50.000 pagine visualizzate ogni mese, RisorseUmane-HR.it è ad oggi uno dei portali di settore più visitati in Italia. Un punto d’incontro esclusivo per Responsabili del Personale, Formatori, Consulenti, Persone che operano nel settore delle Risorse Umane e che sanno che per crescere è necessario uno scambio di informazioni.

altri articoli