La trasparenza salariale mette alla prova il modello organizzativo

La trasparenza salariale mette alla prova il modello organizzativo

Le imprese chiedono alle persone più autonomia, responsabilità e contributo alla produttività. Ma cosa accade quando diventano visibili anche le regole con cui il valore prodotto viene distribuito?

di RisorseUmane-HR.it

Quando la conoscenza diventa distribuita

La crescente imprevedibilità dei mercati, la velocità dell’innovazione tecnologica e la progressiva trasformazione delle competenze stanno modificando alcune delle condizioni sulle quali si sono costruiti i modelli organizzativi del Novecento.

La pianificazione continua ad avere una funzione essenziale, così come rimangono necessarie una direzione strategica e una capacità di coordinamento. Si è tuttavia ridotta la possibilità di prevedere con sufficiente precisione il percorso attraverso il quale gli obiettivi verranno raggiunti. Decisioni che fino a pochi anni fa potevano essere definite al vertice e trasferite lungo la gerarchia richiedono oggi revisioni più frequenti, informazioni provenienti da punti diversi dell’organizzazione e capacità di intervento più vicine ai luoghi nei quali i problemi si manifestano.

Questa evoluzione riguarda direttamente il ruolo delle persone.

Per molto tempo una parte rilevante dell’organizzazione del lavoro è stata costruita sulla separazione tra chi definiva il lavoro e chi lo eseguiva. La conoscenza necessaria per assumere le decisioni veniva idealmente collocata nei livelli superiori della struttura; ai livelli operativi era richiesta soprattutto affidabilità nell’esecuzione.

In molti contesti questa rappresentazione appare oggi insufficiente.

Chi lavora a contatto con un cliente può osservare prima del management alcuni cambiamenti nella domanda. Chi utilizza quotidianamente un processo ne conosce attriti e inefficienze difficilmente rilevabili attraverso indicatori aggregati. Chi opera all’interno di un team può individuare problemi di coordinamento, informazioni mancanti, competenze inutilizzate o attività che continuano a essere svolte pur avendo perso parte della loro utilità.

L’organizzazione dispone quindi di una conoscenza distribuita. La possibilità di trasformare questa conoscenza in capacità di adattamento dipende anche dal grado con cui le persone possono utilizzarla.

Dal lavoro prescritto al contributo organizzativo

Una parte del linguaggio manageriale degli ultimi anni riflette questa esigenza. Autonomia, accountability, empowerment, responsabilizzazione, imprenditorialità diffusa sono concetti differenti, accomunati dall’idea che la persona possa contribuire all’organizzazione oltre l’esecuzione della propria mansione.

Questo contributo comprende la capacità di segnalare problemi, formulare proposte, prendere alcune decisioni entro confini definiti, condividere conoscenza, collaborare con altre funzioni e assumersi responsabilità rispetto agli effetti delle proprie scelte.

La differenza ha conseguenze rilevanti.

Una persona che esegue correttamente un’attività produce il risultato previsto dal proprio ruolo. Una persona che interviene sul modo in cui quell’attività viene organizzata può contribuire anche alla capacità produttiva del sistema.

Un passaggio eliminato da una procedura, una decisione presa più rapidamente, un errore evitato, una conoscenza trasferita a un collega, un’automazione introdotta nel luogo appropriato o una diversa distribuzione delle attività possono produrre valore senza richiedere necessariamente più ore di lavoro.

La produttività assume così anche una dimensione organizzativa. Dipende dalla tecnologia e dagli investimenti, dalle competenze e dal capitale disponibile; dipende inoltre dalla qualità dei processi, dal coordinamento e dalla possibilità che la conoscenza presente nell’organizzazione venga utilizzata per migliorarne il funzionamento.

Questa prospettiva diventa particolarmente rilevante quando si affronta il tema delle retribuzioni.

Produttività e distribuzione del valore

Un aumento strutturale delle retribuzioni richiede, nel medio-lungo periodo, la capacità di sostenere economicamente quell’incremento. La crescita della produttività rappresenta uno dei principali meccanismi attraverso i quali ciò può avvenire.

Il rapporto tra produttività e salari, tuttavia, attraversa una fase ulteriore: la distribuzione.

Il maggiore valore prodotto può finanziare nuovi investimenti, rafforzare i margini, remunerare il capitale, sostenere politiche commerciali, essere destinato alla remunerazione del management oppure concorrere all’aumento dei redditi dei lavoratori.

La produttività crea quindi uno spazio economico. La destinazione di quello spazio dipende da scelte di governance.

Questa considerazione assume una rilevanza particolare quando la crescita della produttività viene ricercata anche attraverso un maggiore coinvolgimento delle persone. L’organizzazione chiede loro una quota crescente di responsabilità, capacità interpretativa e iniziativa; contemporaneamente definisce come il valore generato viene riconosciuto e distribuito.

La relazione tra questi due aspetti potrebbe diventare molto più visibile con la trasparenza retributiva.

Una trasparenza che amplia le informazioni disponibili

La Direttiva (UE) 2023/970 è stata introdotta con una finalità precisa: rafforzare l’applicazione del principio della parità di retribuzione tra donne e uomini per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore.

Il legislatore europeo ha individuato nell’asimmetria informativa uno degli ostacoli all’effettiva applicazione di questo principio e ha introdotto strumenti che aumentano l’accessibilità delle informazioni relative alla determinazione delle retribuzioni.

In Italia la direttiva è stata recepita con il Decreto legislativo 7 maggio 2026, n. 96, entrato in vigore il 7 giugno 2026. La normativa prevede, tra l’altro, l’indicazione della retribuzione iniziale o della relativa fascia negli avvisi e nei bandi attraverso i quali vengono rese note le opportunità di lavoro. I datori devono inoltre rendere accessibili ai lavoratori i criteri utilizzati per determinare la retribuzione e i livelli retributivi e, con alcune eccezioni per le imprese più piccole, i criteri per la progressione economica. I lavoratori possono richiedere informazioni sui livelli retributivi medi, ripartiti per sesso, delle categorie che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore. La normativa tutela al tempo stesso la riservatezza delle condizioni economiche individuali degli altri lavoratori.

La trasparenza prevista dalla legge, quindi, non equivale alla pubblicazione generalizzata degli stipendi individuali. Produce comunque una maggiore osservabilità delle fasce, dei criteri e delle differenze retributive.

Questo cambiamento informativo può avere effetti che oltrepassano la finalità originaria della norma.

Quando una differenza diventa osservabile

Consideriamo un caso ipotetico.

Una persona percepisce una RAL di 35.000 euro. L’azienda nella quale lavora promuove una cultura fondata su autonomia, responsabilità, innovazione diffusa e miglioramento continuo. Alla persona viene chiesto di utilizzare il proprio sapere per contribuire anche al funzionamento dell’organizzazione.

La stessa azienda avvia successivamente la ricerca di un dirigente e pubblica, come previsto dalla normativa, una fascia retributiva che arriva a 500.000 euro.

La differenza supera il rapporto di quattordici a uno.

Una distanza di questa natura può avere molte spiegazioni economicamente fondate. Il dirigente può assumere responsabilità giuridiche e patrimoniali superiori, governare decisioni che producono conseguenze economiche molto rilevanti, disporre di competenze particolarmente rare, operare su un mercato internazionale del lavoro e sostenere una maggiore esposizione rispetto ai risultati aziendali.

La maggiore trasparenza porta però queste spiegazioni in una dimensione diversa. La distanza retributiva diventa osservabile e, proprio per questo, suscettibile di valutazione.

Il lavoratore può chiedersi quali elementi del ruolo giustifichino quella distanza, quale peso venga attribuito alla responsabilità, quanto incida la rarità delle competenze, quale parte della remunerazione dipenda dai risultati e secondo quali criteri venga misurato il contributo delle diverse persone.

Queste domande appartengono alla dimensione della giustizia organizzativa.

La ricerca distingue da tempo tra giustizia distributiva, relativa agli esiti e alla distribuzione delle risorse, e giustizia procedurale, relativa ai processi attraverso i quali tali esiti vengono determinati. A queste si aggiungono le dimensioni interpersonale e informativa. Una vasta meta-analisi di Colquitt e colleghi (2001) ha mostrato come queste diverse forme di giustizia percepita siano associate a esiti quali soddisfazione lavorativa, commitment, valutazione dell’autorità, comportamenti di cittadinanza organizzativa, withdrawal e performance.

La percezione di equità riguarda quindi la cifra ricevuta e comprende anche la comprensibilità delle regole che l’hanno prodotta.

La trasparenza può modificare il contributo discrezionale

Alcune ricerche recenti sulla pay transparency aiutano a comprendere la rilevanza organizzativa di questo fenomeno.

Boone, Starkweather e White (2024) hanno analizzato negli Stati Uniti gli effetti dell’obbligo di disclosure del rapporto tra la remunerazione del CEO e quella del lavoratore mediano. La comunicazione di un rapporto relativamente o sorprendentemente elevato è associata a un peggioramento della percezione che i dipendenti hanno della propria retribuzione e del CEO e a una minore crescita della produttività. Gli autori rilevano inoltre che l’effetto può manifestarsi anche quando la comunicazione del rapporto aggiunge relativamente poche informazioni nuove: la sua salienza rende immediatamente leggibile una distanza che in precedenza poteva essere meno evidente.

Un esperimento condotto da Baggio e Marandola (2023) offre un’indicazione particolarmente interessante per le organizzazioni che ricercano un contributo delle persone superiore alla prestazione minima richiesta.

Nell’esperimento, i partecipanti dovevano raggiungere una determinata soglia di performance per ottenere la remunerazione. Una volta superata quella soglia potevano continuare a lavorare, producendo un vantaggio economico esclusivamente per il datore di lavoro e senza ricevere una remunerazione ulteriore.

La trasparenza retributiva, nel complesso, non determinava una riduzione generalizzata della performance. Quando rendeva visibile una retribuzione relativamente bassa, però, la performance dei lavoratori interessati diminuiva e aumentava significativamente la probabilità che interrompessero l’attività una volta raggiunto il livello necessario per essere pagati. Gli autori interpretano questo comportamento come una riduzione dell’extra effort, cioè di quella componente di sforzo che oltrepassa ciò che è necessario per ottenere la remunerazione prevista.

La cautela è necessaria: si tratta di un esperimento e non consente di trasferire automaticamente i risultati alla complessità delle organizzazioni reali.

Il meccanismo osservato rimane comunque significativo.

Una parte crescente del contributo che le imprese chiedono alle persone possiede proprio questa natura discrezionale.

È difficile prescrivere contrattualmente la disponibilità a rilevare un problema prima che venga richiesto, trasferire spontaneamente una conoscenza, aiutare un collega, proporre un miglioramento, mettere in discussione una procedura inefficiente o investire energie cognitive nella ricerca di una soluzione che produce un vantaggio prevalentemente collettivo.

Le organizzazioni dipendono in misura crescente da comportamenti che possono essere incoraggiati, riconosciuti e resi possibili, mentre risultano difficilmente imponibili.

Trasparenza e motivazione: una relazione meno lineare di quanto sembri

La letteratura invita comunque a evitare conclusioni unidirezionali.

La review di Cullen (2024) mostra come gli effetti della pay transparency cambino in funzione del tipo di confronto reso possibile. La trasparenza orizzontale, tra persone che svolgono lavori comparabili, può far emergere disparità e ridurre alcuni differenziali, generando anche confronti controproducenti. La trasparenza verticale può invece rendere più comprensibili le opportunità di crescita e, in determinate condizioni, avere effetti positivi sulla motivazione e sulla produttività.

La conoscenza di una differenza retributiva non produce quindi necessariamente demotivazione.

Conta l’interpretazione che le persone possono dare di quella differenza.

Un differenziale elevato può essere percepito come legittimo quando le responsabilità sono differenti, i criteri sono comprensibili, le opportunità di crescita sono accessibili e il processo attraverso il quale la retribuzione viene determinata appare coerente.

La medesima differenza può assumere un significato diverso quando i criteri risultano opachi, le progressioni dipendono da decisioni difficilmente interpretabili o la retorica organizzativa attribuisce grande valore al contributo diffuso mentre il sistema di riconoscimento continua a concentrare la maggior parte del valore economico in pochi livelli.

È in questa relazione tra differenza e legittimità che la trasparenza può incidere profondamente.

Meritocrazia e definizione del merito

Molte organizzazioni risponderanno probabilmente alla maggiore trasparenza formalizzando job architecture, salary band, criteri di progressione e sistemi di performance management.

Si tratta di strumenti utili e, in molti casi, necessari.

Resta tuttavia aperta una questione precedente: come viene definito ciò che merita di essere remunerato?

Il termine meritocrazia viene spesso utilizzato come se il merito fosse una grandezza osservabile in modo neutrale. Nelle organizzazioni il merito viene costruito attraverso criteri. Qualcuno decide quali risultati abbiano maggiore importanza, quale valore attribuire alla responsabilità, come considerare le competenze, quanto riconoscere la collaborazione, come misurare il contributo di chi migliora il lavoro degli altri e quale peso assegnare alla posizione gerarchica.

Anche una meritocrazia perfettamente trasparente può quindi riprodurre la struttura di valori di chi ne ha definito le regole.

Questa considerazione diventa rilevante quando autonomia e responsabilità vengono distribuite più ampiamente.

Un’organizzazione può trasferire capacità decisionale verso i livelli più vicini ai problemi e conservare al vertice il potere di definire i criteri attraverso i quali il contributo viene riconosciuto. Può chiedere alle persone di assumersi una parte crescente della responsabilità organizzativa lasciando sostanzialmente invariata la governance economica del rapporto di lavoro.

La trasparenza rende questa asimmetria più osservabile.

Un precedente italiano: Adriano Olivetti

La riflessione sulla distanza tra le retribuzioni ha un precedente particolarmente significativo nella storia industriale italiana.

Ad Adriano Olivetti viene frequentemente attribuito il principio secondo cui la remunerazione del dirigente più pagato non avrebbe dovuto superare di oltre dieci volte quella del lavoratore meno retribuito. Il riferimento è stato ripreso anche in tempi recenti nella letteratura manageriale italiana (Gabrielli, 2024).

Su questa specifica formulazione è tuttavia opportuna una cautela documentale: le fonti secondarie la riportano con grande frequenza, mentre la documentazione primaria facilmente accessibile non consente di assumerla, senza ulteriori verifiche archivistiche, come una norma aziendale formalmente codificata in questi esatti termini.

La concezione olivettiana dell’impresa è invece ampiamente documentata.

Nei discorsi ai lavoratori e negli scritti dedicati alla fabbrica, Olivetti collocava l’impresa all’interno di una responsabilità più ampia verso la persona e la comunità. La crescita industriale, l’innovazione tecnologica, i servizi sociali, la cultura e la partecipazione dei lavoratori appartenevano a una medesima visione dell’organizzazione. Il Consiglio di gestione Olivetti, istituito nel dopoguerra e sopravvissuto fino al 1971, rappresentò inoltre un’esperienza particolarmente duratura di partecipazione dei lavoratori alla vita aziendale (Musso, 2009).

Il richiamo al rapporto di uno a dieci acquista valore soprattutto all’interno di questa concezione.

La distanza retributiva viene considerata una caratteristica dell’architettura sociale dell’impresa. Influenza le relazioni, il senso di appartenenza, la percezione di una comunità di interessi e la possibilità di riconoscersi in un progetto comune.

Applicare oggi meccanicamente un rapporto definito oltre settant’anni fa avrebbe scarso significato. Sono cambiati i mercati del lavoro, le dimensioni delle imprese, la competizione internazionale, la struttura delle remunerazioni executive e la relazione tra proprietà e management.

Rimane attuale la scelta di considerare anche la distanza economica tra i diversi livelli come una variabile organizzativa sulla quale interrogarsi.

Dalla trasparenza alla governance della retribuzione

La nuova disciplina europea interviene sull’informazione e sulla possibilità di verificare il rispetto della parità retributiva. La sua portata organizzativa potrebbe però favorire una discussione più ampia.

La crescente accessibilità delle fasce salariali e dei criteri di determinazione rende più facile osservare l’architettura attraverso la quale l’impresa attribuisce valore ai diversi ruoli.

A quel punto diventa rilevante la governance della retribuzione: l’insieme dei processi attraverso i quali vengono definiti i criteri, stabilite le differenze, misurato il contributo e distribuita una parte del valore prodotto.

Una governance retributiva coerente con organizzazioni fondate su maggiore autonomia potrebbe richiedere alcuni elementi che oggi vengono spesso trattati separatamente: criteri di progressione comprensibili, possibilità di crescita economica anche al di fuori della carriera manageriale, riconoscimento del contributo collettivo, meccanismi di partecipazione ai risultati e maggiore coinvolgimento delle persone o delle loro rappresentanze nella definizione dei criteri.

Il tema riguarda anche la relazione tra retribuzione e potere.

Nelle strutture tradizionali l’aumento significativo della remunerazione coincide frequentemente con l’ascesa nella gerarchia. La progressione economica premia così anche l’acquisizione di potere formale.

Le organizzazioni che intendono valorizzare competenze specialistiche, conoscenza distribuita e responsabilità diffuse dovranno probabilmente rafforzare percorsi nei quali una persona possa accrescere in misura consistente responsabilità, impatto e remunerazione senza essere necessariamente trasformata in manager.

Questo passaggio potrebbe contribuire a rendere più coerenti il modello organizzativo dichiarato e il sistema degli incentivi che lo sostiene.

La trasparenza come prova di coerenza organizzativa

La direttiva sulla trasparenza retributiva nasce per affrontare un problema specifico e rilevante: le discriminazioni salariali tra donne e uomini.

La sua applicazione potrebbe contemporaneamente rendere più leggibile qualcosa di più ampio: il sistema attraverso il quale un’organizzazione assegna valore economico al lavoro.

Questa visibilità arriva in un momento nel quale molte imprese chiedono alle persone di assumere un ruolo diverso.

La capacità di adattamento viene sempre più collegata alla disponibilità di conoscenza distribuita. La produttività dipende anche dalla capacità delle persone di intervenire sui processi. L’innovazione richiede collaborazione e iniziativa. La velocità delle decisioni richiede autonomia entro confini definiti. La responsabilità tende quindi ad allargarsi oltre i livelli manageriali.

La distribuzione del valore economico conserva invece, in molte organizzazioni, una struttura fortemente verticale.

Le due architetture – quella del lavoro e quella della remunerazione – potrebbero entrare sempre più spesso in relazione.

Una differenza tra 35.000 e 500.000 euro può risultare economicamente fondata. La trasparenza aumenta però la necessità di renderne comprensibili le ragioni.

Responsabilità, competenze, rischio, scarsità professionale, impatto delle decisioni, performance e mercato possono fornire spiegazioni solide. La loro credibilità dipenderà dalla qualità dei criteri, dalla coerenza con i comportamenti organizzativi e dalla percezione di equità dei processi attraverso i quali quelle differenze vengono costruite.

Le organizzazioni hanno dedicato molta attenzione alla trasparenza delle cifre.

La fase successiva potrebbe richiedere maggiore attenzione alla trasparenza delle logiche.

E, progressivamente, alla possibilità di discutere chi concorre a definire quelle logiche.

Se l’intelligenza necessaria all’organizzazione diventa sempre più distribuita, anche le modalità attraverso le quali viene riconosciuto e distribuito il valore prodotto sono destinate a diventare una questione organizzativa centrale.

---

Riferimenti bibliografici

• Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267-299). Academic Press. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60108-2
• Baggio, M., & Marandola, G. (2023). Employees’ reaction to gender pay transparency: An online experiment. Economic Policy, 38(113), 161-188. https://doi.org/10.1093/epolic/eiac066
• Boone, A., Starkweather, A., & White, J. T. (2024). The saliency of the CEO pay ratio. Review of Finance, 28(3), 1059-1104. https://doi.org/10.1093/rof/rfad039
• Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
• Cullen, Z. (2024). Is pay transparency good? Journal of Economic Perspectives, 38(1), 153-180. https://doi.org/10.1257/jep.38.1.153
• Gabrielli, G. (2024, 23 dicembre). Quanto remunerare gli executive? La visione e la pratica di Adriano Olivetti. HR Online, 23. Associazione Italiana per la Direzione del Personale.
• Musso, S. (2009). La partecipazione nell’impresa responsabile. Storia del Consiglio di gestione Olivetti. Il Mulino.
• Olivetti, A. (2012). Ai lavoratori. Discorsi agli operai di Pozzuoli e Ivrea. Edizioni di Comunità. (Discorsi originali del 1954 e 1955).
• Olivetti, A. (2014). Le fabbriche di bene. Edizioni di Comunità.
• Parlamento europeo & Consiglio dell’Unione europea. (2023). Direttiva (UE) 2023/970 del Parlamento europeo e del Consiglio, del 10 maggio 2023, volta a rafforzare l’applicazione del principio della parità di retribuzione tra uomini e donne per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore attraverso la trasparenza retributiva e i relativi meccanismi di applicazione. Gazzetta ufficiale dell’Unione europea, L 132, 21-44.
• Repubblica Italiana. (2026). Decreto legislativo 7 maggio 2026, n. 96. Attuazione della direttiva (UE) 2023/970 del Parlamento europeo e del Consiglio, del 10 maggio 2023. Gazzetta Ufficiale della Repubblica Italiana, Serie Generale, 125, 1 giugno 2026.