Fate pace con il potere. Contro la retorica della leadership

Intervista a Luca Baiguini

Il potere nelle organizzazioni è un tema spesso rimosso, distorto o raccontato solo nei suoi aspetti più oscuri. Eppure, è una componente strutturale della vita aziendale, imprescindibile per comprendere davvero le dinamiche relazionali, decisionali e di leadership.
Troppe volte ci si rifugia nella “retorica della leadership” senza affrontare il nodo centrale: chi esercita potere, come lo fa, e a quale costo.

A partire da questi interrogativi, Luca Baiguini – politologo di formazione e docente di People Management and Organization alla POLIMI Graduate School of Management, al Cefriel e all’Università degli Studi di Udine – ha scritto "Fate pace con il potere. Contro la retorica della leadership", pubblicato da Egea. Il libro offre uno sguardo lucido, analitico e pragmatico su potere, leadership e consenso, restituendo a manager, HR e formatori una cassetta degli attrezzi per leggere con maggiore consapevolezza ciò che accade nelle organizzazioni.

Nel corso dell’intervista, moderata da Fulvio Palmieri, si è discusso del potere come risorsa scarsa, del costo del suo esercizio, della differenza tra leadership e coercizione, del ruolo del consenso e dell’equivoco che spesso accompagna le narrazioni aziendali sul comando.
Un dialogo ricco di spunti operativi e riflessioni profonde, per chi vuole superare le semplificazioni e costruire una cultura manageriale più matura, consapevole e responsabile.

Un breve riassunto dell’intervista a Luca Baiguini

Fulvio Palmieri (F.P.) ha condotto l'intervista a Luca Baiguini (L.B.)

F.P. – Benvenuto Luca, grazie di aver accettato il mio invito. Inizio con la domanda classica: perché hai scritto questo libro?

L.B. – È nato da un episodio. Durante una conferenza, un collega ha mostrato una slide con scritto “meno potere, più leadership”. Da politologo, mi è sembrata una frase priva di senso. Approfondendo, ho capito che lui intendeva altro – direttività vs partecipazione – ma per me è stato il segnale che serviva chiarezza su questi concetti. Ho voluto quindi offrire un linguaggio comune, partendo da un approccio politologico.

F.P. – Ti va di presentarti al pubblico di RisorseUmane-HR?

L.B. – Insegno alla Graduate School of Management del Politecnico di Milano. Tengo corsi di negoziazione, leadership e – da quest’anno – uno specifico sul potere nelle organizzazioni. Sono un politologo, e la scienza della politica, che studia il potere, mi accompagna da sempre. Vivo sul lago d’Iseo con mia moglie, due figlie, un cane e tre tartarughe, tutte femmine!

F.P. – Nel libro dai più di una definizione di potere. Qual è quella centrale nel tuo approccio?

L.B. – In scienza della politica, potere è la capacità di un attore sociale di determinare la condotta di un altro, grazie a una disparità di risorse. Le risorse possono essere coercitive (forza), economiche (beni materiali), o simboliche (autorevolezza, competenza, riconoscimento). La leadership, in quest’ottica, è una forma di potere simbolico.

F.P. – Quindi leadership e potere non sono in contrapposizione?

L.B. – Esatto. La leadership è una delle forme del potere. Quando si dice “più leadership, meno potere”, si cade in un equivoco. La scienza della politica è descrittiva, non dice come dovrebbe essere il mondo, ma come funziona. La leadership ha un costo: quello di costruire e mantenere consenso.

F.P. – Ogni forma di potere ha un costo?

L.B. – Sì. Si distinguono potere potenziale (ciò che posso ottenere) e potere attuale (ciò che ottengo davvero). L’esercizio del potere – trasformare potenziale in attuale – ha sempre un costo. Chi detiene il potere cerca di minimizzare questo costo, mentre chi lo subisce può provare a massimizzarlo per contrastarlo.

F.P. – E come si lega il consenso alla leadership?

L.B. – Nella leadership, la relazione tra risorsa e comportamento è mediata dal consenso. Ad esempio, il medico che ci prescrive una cura ha potere su di noi non perché ci costringe, ma per la sua competenza riconosciuta. In politica, il consenso è un fine; nelle organizzazioni è un mezzo. Anche qui vale il calcolo costo-beneficio.

F.P. – Nelle aziende si parla tanto di leadership partecipativa, empatica, ecc. Ma quanto è realistica questa narrazione?

L.B. – Il problema è la retorica della leadership. Se ne raccontano solo i lati positivi, mentre del potere si sottolineano solo quelli negativi. Io ho provato a riequilibrare la narrazione. Il consenso, se esasperato, può portare al conformismo e a decisioni sbagliate: l’overconfidence del leader o la dipendenza dei follower.

F.P. – Cosa dovrebbero imparare gli HR sul potere?

L.B. – Che esiste. Che va riconosciuto, compreso e gestito. La distanza tra fatti e narrazione del potere è spesso enorme. Chi detiene potere – che lo voglia o no – influenza gli altri. Serve consapevolezza, altrimenti gli effetti si producono lo stesso, magari non desiderati.

F.P. – Un’ultima domanda: come gestire decisioni impopolari?

L.B. – Qui la retorica della leadership fa danni. Si pensa che la leadership sia sempre la soluzione migliore. In realtà, ci sono situazioni dove il potere coercitivo o economico è più efficace. L’importante è saper scegliere la modalità più efficiente e sostenibile. Il populismo non è solo in politica: anche nelle aziende vedo leader che rinunciano a decisioni necessarie per non perdere consenso.

F.P. – Hai toccato anche il tema delle nuove generazioni. Cosa osservi?

L.B. – Il potere ha pessima fama tra i giovani. Ma attenzione: se si alzano troppo le aspettative sul funzionamento “ideale” delle organizzazioni, si rischia una delusione generalizzata. Serve realismo. Le organizzazioni hanno dinamiche complesse, e il potere è inevitabile, anche se simbolico o trasformato.

F.P. – Grazie Luca. Davvero tanti spunti interessanti. Ci risentiremo presto, magari per un approfondimento. Invito tutti a leggere il tuo libro e a rivedere questa intervista.

L.B. – Grazie a te Fulvio, e grazie a chi ci ha seguito e stimolato con le domande. Con piacere ci ritroveremo presto.