Trasformazione Digitale: le sfide imposte agli HR

Trasformazione Digitale: le sfide imposte agli HR

di Mariarosaria Calace

Tutti ne parlano… Ma cos’ è davvero la trasformazione digitale?

La trasformazione digitale rappresenta un insieme di cambiamenti. È un fenomeno cominciato negli anni Settanta che ha subito un’accelerazione negli ultimi anni per via dell’introduzione di nuove tecnologie. Pertanto, il ventunesimo secolo è fortemente caratterizzato da una serie di novità che stanno apportando modifiche al mondo del lavoro di molti lavoratori e lavoratrici.

Tre elementi caratterizzano la trasformazione nelle aziende dell’era digitale (Prunesti & Bombardieri, 2019(1)):

  • Tecnologico: diverse tecnologie digitali hanno pervaso la nostra vita (es. App) e il nostro lavoro (es. PC, Software, nuovi macchinari). Nel mondo delle Risorse Umane cominciano ad essere apprezzati sempre più i cosiddetti Human Capital Management System (www.HCMS.it), software gestionali capaci di coordinare a 360° le informazioni di ciascuna risorsa, dai dati amministrativi, ai processi come il performance management, dalla formazione, ai piani di sviluppo e di carriera completamente customizzabili in base alle proprie caratteristiche aziendali.
  • Organizzativo: la trasformazione digitale richiede un cambiamento di processi organizzativi da cui consegue la necessità di una gestione del personale differente rispetto all’era pre-digitale. Alessandro Donadio (2017), nel suo libro HRevolution(2) a tal riguardo sostiene che la funzione HR nelle aziende dovrebbe incalzare un passaggio verso il people enabling, dovrebbe cioè diventare un “abilitatore” delle risorse per sostenerle nei continui cambiamenti dei modelli di business. Si sostiene infatti che essi ormai subiscano modificazioni ogni sei mesi, soprattutto nelle aziende hi-tech.
  • Sociale: sono cambiati i mezzi di comunicazione, per esempio social media) ed il modo di interagire con la società intera (clienti interni ed esterni). Soprattutto nelle aziende medio-grandi emerge sempre più il bisogno di far comunicare internamente le risorse ed esternamente il brand: si diffondono i cosiddetti Social Aziendali, una evoluzione degli Intranet, più intuitivi e spesso utilizzati con finalità di comunicazione interna, coordinamento di attività di aggregazione ed Employee Advocacy, quest’ultima pone l’accento sulla partecipazione e la fidelizzazione delle risorse attraverso maggiore comunicazione delle informazioni sulle attività aziendali.

Tutti questi cambiamenti portano il mondo in cui viviamo ad essere definito sempre più complesso, incerto, ambiguo e anche vulnerabile. Da qui l‘acronimo V.U.C.A. world, molto diffuso sulla scena internazionale, concetto da cui consegue un certo tipo di disorientamento degli individui nella società.

Tutte le novità apportate dalla trasformazione digitale nel mondo del lavoro, ci invitano a riflettere sul nostro bagaglio di competenze sia tecniche e trasversali. Infatti, anche le competenze subiscono questo cambio di passo, quello che gli inglesi chiamano “shelf value” delle competenze diminuisce più velocemente. 

Molte aziende, soprattutto quelle che ereditano lunghi anni di storia, stanno investendo risorse nell’attività di “re-skillingdel personale e di formazione per l’acquisizione di nuove competenze più “informatiche”, soprattutto in aziende ove l’età media è avanzata.

Nei processi di Recruitment e Selection si va ad investigare la presenza o meno delle conoscenze e delle competenze chiave utili per il business di oggi e del domani. Nella società della conoscenza, per i cosiddetti “knowledge workers” termine usato da Peter Drucker(3) per primo nel 1969, il sapere degli individui rappresenta il loro tesoro. La capacità di apprendere diventa dunque una risorsa strategica per la vita (Alberici, 2008(4)).

Emerge tuttavia la necessità di ripensare ad una People Strategy per supportare le risorse umane in questo periodo storico. In particolare, i manager necessitano di capacità ed agilità di sviluppare le proprie risorse e accompagnarle nell’esecuzione del proprio lavoro.

Il termine manager deriva dal verbo francese Manager, che indicava lo stalliere, colui che portava i cavalli dalle briglie. In latino manu agere significa condurre con la mano. 

I manager hanno necessità di imparare ad analizzare sistemi complessi e di leggere la realtà del mercato per destreggiarsi nelle situazioni nuove rendendo agili anche le proprie risorse, attraverso la comunicazione della direzione strategica e dei percorsi di sviluppo individuali.

L’assegnazione degli obiettivi, prima fase di un processo di performance management, rappresenta un confronto sul “As is” e sul “to be”, il passaggio cioè dalla situazione attuale a quella desiderata, che rispecchia le necessità aziendali.

Il processo di gestione delle prestazioni, all’interno del novero dei processi di Change Management rappresenta dunque una leva manageriale per coordinare le azioni di cambiamento del team e degli individui che lo compongono.

La “Learning Agility” come competenza chiave nell’Era Digitale.

Nell’ambito della trasformazione digitale, il ritmo repentino del cambiamento richiede agilità nell’apprendimento affinché si possa esse equipaggiati della chiave per cavalcare l’onda del cambiamento.

La “Learning Agility” viene definita per la prima volta nel 2000 da Lombardo & Eichinger(5) come la volontà e l’abilità ad apprendere nuove competenze per fronteggiare situazioni nuove o difficili.

Questo costrutto viene definito attraverso quattro fattori:

  1. l’agilità mentale che caratterizza le persone che si sentono a proprio agio a confrontarsi con la complessità, dotate di capacità cognitive ed analitiche attraverso le quali poter esaminare i problemi attentamente;
  2. l’agilità relazionale, intesa come capacità di confronto con persone diverse, soprattutto culturalmente, per sviluppare un confronto ed apprendere da esse;
  3. l’agilità di cambiamento caratterizza quella capacità di affrontare con efficacia il disconforto portato dal cambiamento continuo, trasformandolo in piacere per la sperimentazione;
  4. l’agilità nel raggiungere i risultati anche in circostanze mutevoli: in questo i manager hanno facoltà di ispirare i team e aiutare le risorse ad individuare una strategia per destreggiarsi nell’incertezza e  raggiungere i risultati.

Gli individui, sviluppando questi quattro tipi di agilità concorrono a sviluppare la capacità di destreggiarsi nei cambiamenti costanti dell’epoca digitale.

L’agilità di apprendimento rappresenta infatti una meta competenza che permette di possedere le risorse per sviluppare il proprio capitale umano e così rispondere alle Job Demands aziendali senza incorrere, in ultima istanza, in processi di danneggiamento della salute (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Shaufeli, 2001(6)).

In questo contesto il ruolo dei professionisti delle risorse umane è quello di “abilitatore” delle condizioni affinché questo tipo di agilità si possa sviluppare.

Le opportunità di apprendimento in azienda sono infatti in funzione dell’energia, della dedizione e della volontà dell’individuo, ma anche favorite dalle circostanze, endogene all’individuo. Sviluppare una cultura aziendale favorevole all’apprendimento è il punto di partenza.

 

L’individuo nell’era digitale”

Nell’ambito della mia tesi di laurea magistrale in Management of Human Resources and Labor Studies, ho sviluppato una indagine volta a misurare alcune dimensioni dell’agilità individuale per testare se questi tipi di risorse mentali sono correlate con un atteggiamento positivo verso la trasformazione digitale stessa.L'individuo nell'era digitale survey

Il questionario è compilabile attraverso il link: https://lnkd.in/dhMJPga

L’anonimato è garantito ed i risultati saranno restituiti in forma aggregata nel mese di Dicembre 2019.

Grazie per la collaborazione

Mariarosaria Calace

Letture consigliate e riferimenti bibliografici.

  1. Prunesti, A., & Bombardieri, M. (2019). Chief Digital Officer. Gestire la Digital Transformation per persone e organizzazioni. Milano: Franco Angeli.
  2. Donadio, A. (2017). HRevolution. HR nell’epoca della social e digital transformation. Milano: Franco Angeli.
  3. Drucker, P.F. (1969). The age of discontinuity: Guidelines to our changing society. New York, NY: Harper & Row
  4. Alberici, A. (2008). La possibilità di cambiare. Apprendere ad apprendere come risorsa strategica per la vita. Milano: Franco Angeli.
  5. Lombardo, M. M., Eichinger, R. W. (2000). High potentials as high learners. Human Resource Management, 39, 321-330.
  6. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. e Shaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.

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Mariarosaria Calace
Laureanda in Management of Human Resources and Labor Studies presso l’Università Statale di Milano, un corso di laurea internazionale specialistico per il settore delle Risorse Umane tenuto interamente in lingua inglese. Precedentemente ha studiato Sociologia presso l’Università degli Studi di Urbino “Carlo Bo” e nell’ambito del progetto Erasmus ha vissuto per un anno in Norvegia studiando presso l’Universitetet i Agder. Nutre un profondo interesse per la Gestione e lo Sviluppo delle Risorse Umane, è appassionata di psicologia e neuroscienze, ama comprendere i meccanismi della percezione umana e del comportamento degli individui all’interno dei contesti organizzativi. Adora viaggiare e confrontarsi dialetticamente con persone di cultura, nazionalità ed estrazione diverse. Ha iniziato nel 2019 un percorso di formazione in consulenza manageriale presso Alveria S.r.l.