Gestione Risorse Umane

Il tema Gestione Risorse Umane se pur maggiormente trattato negli ultimi decenni, trae le suo origini dalla nascita dell’uomo.

Da sempre e per sua natura, nell’essere umano esiste l’esigenza di collaborare con il suo prossimo: il singolo che insieme ad altri individui concorre al conseguimento di un obiettivo comune, sia esso di caccia, di guerra che di lavoro. A tal fine, si è sempre reso necessario che a capo di ogni gruppo ci fosse sempre qualcuno in grado di dirigerlo.

La locuzione Gestione Risorse Umane ha il suo inizio con la nascita delle prime catene di montaggio verso la fine del XX secolo dove si era reso necessario riuscire ad organizzare il lavoro svolto dalle persone impiegate all’interno delle prime fabbriche.

Ma solo intorno alla metà del 1900 nascono negli USA i primi studi sulla Gestione delle Risorse Umane. Studi che verranno con il tempo sempre più affinati ed approcciati in maniera diversa negli anni a seguire, sino ai giorni nostri.

Con il termine Gestione Risorse Umane si apre quindi la porta ad un tema che per quanto se ne sia stato già discusso è, e sarà, sempre tema di discussione, vuoi per la sua grande complessità, vuoi per l’evoluzione della stessa razza umana.

Un tema quindi che non ha confini poiché gli argomenti  si diramano e si intersecano tra loro, quasi all’infinito e che comprendono:

  • il reclutamento e la selezione del personale;
  • l’addestramento e lo sviluppo del capitale umano;
  • la valutazione dei risultati;
  • la retribuzione;
  • i sistemi incentivanti;
  • la sicurezza e la salute;
  • le relazioni sindacali;
  • relazioni industriali;
  • l’outplacement

e solo per citarne alcuni.

Il portale RisorseUmane-HR.it si propone di convogliare argomenti, notizie, ed esperienze, raccontate da persone che quotidianamente si occupano, direttamente o indirettamente, della Gestione Risorse Umane impiegate nelle organizzazioni.

Persone che sanno che per crescere è necessario che il sapere di ognuno sia condiviso, per il bene di tutti.

RisorseUmane-HR.it

13Lug/26
L’HR è nel board. Ma il potere resta altrove?

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Essere presenti nel board non significa necessariamente avere potere decisionale. L’articolo mostra che l’influenza dell’HR dipende dal momento in cui viene coinvolto, dalle risorse che controlla, dall’accesso ai processi e dalla capacità di orientare il significato dei problemi. Competenza e credibilità personale non bastano se il mandato resta debole e subordinato al CEO. Il vero peso dell’HR si misura nella possibilità di incidere sulle decisioni prima che siano già definite.

08Lug/26
Le funzioni aziendali hanno ancora una funzione?

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Le funzioni aziendali restano necessarie, ma i loro confini non possono più diventare muri. L’articolo analizza il passaggio dai silos funzionali a modelli organizzativi più integrati, il ruolo dell’HR nella progettazione del lavoro, l’uso dei team interfunzionali, i KPI condivisi e l’impatto dell’AI su processi, competenze, governance e responsabilità.

01Lug/26
Capability Planning: progettare le capacità prima che l’IA ridisegni il lavoro

Capability Planning: progettare le capacità prima che l’IA ridisegni il lavoro

Il capability planning supera la pianificazione della forza lavoro centrata solo sugli organici e sposta l’attenzione sulle capacità che l’organizzazione dovrà costruire, proteggere o trasformare. Nell’era dell’intelligenza artificiale, HR e leadership devono leggere task, competenze, adiacenze professionali e skills intelligence per progettare il lavoro che verrà.

29Giu/26
Presenze, GPS e art. 4: dove finisce la prova e dove comincia la sorveglianza

Presenze, GPS e art. 4: dove finisce la prova e dove comincia la sorveglianza | Michele Angelo Petraroli

L’uso di GPS, software HR e strumenti di rilevazione presenze richiede equilibrio tra prova del lavoro e controllo a distanza. L’articolo spiega perché l’art. 4 dello Statuto dei lavoratori e il GDPR impongono minimizzazione, trasparenza, base giuridica adeguata e coinvolgimento delle rappresentanze, evitando monitoraggi invasivi e trattamenti eccedenti.

25Giu/26
Lavoro ibrido: perché la possibilità di scegliere rafforza fiducia e motivazione

Lavoro ibrido: perché la possibilità di scegliere rafforza fiducia e motivazione

Il dato Gallup 2026 mostra che i lavoratori ibridi vedono più opportunità nel mercato del lavoro, mentre cala la fiducia tra chi potrebbe lavorare da remoto ma resta sempre in sede. Per l’HR il tema non è solo scegliere tra presenza e remoto, ma progettare modelli coerenti in cui autonomia, fiducia e qualità del patto organizzativo rafforzino engagement e percezione di futuro.

22Giu/26
Mindfulness sul lavoro: una risorsa per il welfare aziendale

Mindfulness sul lavoro: una risorsa per il welfare aziendale | Michele Becchio

La mindfulness sul lavoro può sostenere benessere, concentrazione, regolazione emotiva e gestione dello stress, ma non sostituisce una buona organizzazione. L’articolo analizza benefici, basi scientifiche, limiti e responsabilità condivise tra persone e azienda, con attenzione al burnout come fenomeno occupazionale e alla sostenibilità del lavoro nei programmi di welfare aziendale.

17Giu/26
Sludge organizzativo: gli attriti invisibili che possono ridurre l’engagement

Sludge organizzativo: gli attriti che possono ridurre l’engagement | Fulvio Palmieri

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11Giu/26
Riconoscimento e benessere organizzativo

Riconoscimento e benessere organizzativo | Luca Rizzi

Il riconoscimento nel lavoro non coincide solo con premi, benefit o performance. Riguarda la possibilità di sentirsi visti, ascoltati e considerati nel proprio contributo quotidiano. L’articolo approfondisce il legame tra riconoscimento, wellbeing aziendale, benessere organizzativo, ascolto e qualità delle relazioni nei contesti di lavoro.

09Giu/26
Reskilling e neuroscienze: cosa accade al cervello di manager e collaboratori

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Il reskilling visto attraverso neuroscienze, apprendimento adulto e leadership. Il testo analizza perché cambiare competenze può generare stress, resistenza e perdita di sicurezza professionale, e mostra come sicurezza psicologica, learnability, coaching e transfer of learning possano rendere la crescita più concreta, continua e sostenibile.

03Giu/26
Perché il burnout delle manager resta invisibile all’HR

Perché il burnout delle manager resta invisibile all’HR | Daniela Righi

Il burnout manageriale femminile può restare nascosto dietro performance elevate, KPI positivi e valutazioni eccellenti. L’articolo analizza perché gli strumenti HR tradizionali spesso non intercettano i segnali precoci, quali comportamenti indicano sovraccarico e cosa possono fare le organizzazioni per proteggere benessere, leadership e continuità manageriale.