Una riflessione sul Formare e sul Formarsi come parti di un unico viaggio di apprendimento. La formazione viene raccontata come responsabilità condivisa tra Persona e azienda, leva per sviluppare competenze e strumento per costruire un sapere organizzativo capace di integrare sapere, saper fare e saper essere lungo percorsi professionali in continua evoluzione.
Il ruolo HR sta cambiando: non più semplice funzione di supporto, ma presidio concreto delle dinamiche del lavoro quotidiano. Ascolto organizzativo, sviluppo delle competenze, leadership credibile e qualità delle relazioni diventano elementi centrali per rendere praticabili le intenzioni organizzative e sostenere l’evoluzione delle imprese.
Mettere le persone al centro può diventare fuorviante se l’HR interviene solo su competenze, motivazione e comportamenti individuali. L’articolo mostra come molti problemi di collaborazione, delega, engagement, turnover e assenteismo possano nascere anche da ruoli, processi, carichi, incentivi e qualità manageriale, e come trasformarli in una prima lettura economica utile per il board.
Il learning in the flow of work porta la formazione dentro il lavoro quotidiano, collegando competenze, performance e contesto reale. Il paradigma reso popolare da Josh Bersin aiuta aziende, HR e Academy a superare la sola logica del catalogo corsi, combinando micro-learning, percorsi strutturati, tecnologia, cultura organizzativa e apprendimento continuo.
Nel lavoro che cambia, la leadership non può basarsi solo su sicurezza, velocità e coerenza apparente. Serve la capacità di ripensare decisioni, modelli mentali e criteri di valutazione, distinguendo tra esperienza e rigidità, tra autorevolezza e dominio, per guidare persone e organizzazioni con maggiore lucidità.
Un’analisi del paradosso silenzioso del merito nelle organizzazioni: le persone più affidabili finiscono spesso sotto maggiore pressione, mentre errori e disallineamenti vengono tollerati altrove. Il risultato è una cultura incoerente, in cui responsabilità, autorità ed equità si sbilanciano progressivamente, fino a produrre disimpegno, perdita di credibilità e indebolimento dell’identità organizzativa.
Il pentagono dell’apprendimento racconta 5 dimensioni che danno forma al modo in cui le Persone imparano nei contesti organizzativi: learnability, disapprendimento, apprenditività, apprendimento significativo e apprendimento tras-formativo. Una riflessione che intreccia esperienza, formazione, cambiamento, motivazione e sapere condiviso per leggere l’apprendimento come spazio dinamico e in continua evoluzione.
Il manager della conoscenza è oggi una figura strategica perché aiuta il team a far emergere il sapere tacito, condividerlo, conservarlo e trasformarlo in decisioni migliori. L’articolo spiega perché la conoscenza non coincide con il semplice possesso di informazioni, quali responsabilità concrete ricadono sul manager e perché strumenti e AI, da soli, non bastano a governare ciò che il gruppo sa.
Il tempo non è solo una variabile produttiva ma una risorsa organizzativa centrale. Tra leadership, percezione, complessità e mercato del lavoro, l’articolo riflette sul tempo come oggetto di scambio, sulla differenza tra ruolo e persona e sulla necessità di superare modelli rigidi nelle organizzazioni. Un’analisi che intreccia cinema, musica e pensiero complesso per interrogare HR e manager sul valore reale delle relazioni.
Resilienza o antifragilità? Questo articolo spiega perché HR dovrebbe smettere di limitarsi a “gestire” le crisi e iniziare a progettarle come palestre di innovazione. A partire da una ricerca su 400 organizzazioni, vengono presentati 5 ingredienti operativi: ridondanza, piccoli stressor controllati, risposte non lineari (imparare e disimparare), diversità di risposte e comportamenti emergenti. Con esempi pratici, domande guida e prime mosse concrete per costruire un ecosistema antifragile.
