HR Monitor 2025: le sfide e le tendenze chiave per le risorse umane in Europa
A cura di RisorseUmane-HR.it
Luglio 2025 Il rapporto “HR Monitor 2025″ di McKinsey, basato su un’indagine condotta su 1.925 aziende e oltre 4.000 dipendenti, offre un’analisi approfondita delle dinamiche attuali e future della forza lavoro e delle risorse umane in Europa. Emergono con forza un crescente divario tra le aspettative aziendali, le esigenze dei dipendenti e le capacità operative delle funzioni HR, che rappresenta una delle sfide più rilevanti per le organizzazioni moderne.
Questa distanza tra domanda e offerta di competenze, così come tra aspirazioni dei lavoratori e strategie aziendali, impone una trasformazione radicale delle risorse umane, chiamate a evolversi da funzioni amministrative a partner strategici capaci di guidare una pianificazione della forza lavoro lungimirante e integrata, con un focus sulle competenze chiave per il futuro.
Parallelamente, l’adozione di tecnologie avanzate, in particolare l’Intelligenza Artificiale, emerge come un acceleratore essenziale per superare queste criticità. L’IA permette di automatizzare processi complessi, personalizzare i servizi HR e anticipare i bisogni futuri attraverso analisi predittive, riducendo così il gap tra le aspettative di aziende e dipendenti.
In un mercato del lavoro europeo sempre più complesso, caratterizzato da una domanda selettiva di competenze e da nuove modalità di lavoro – con il lavoro ibrido ormai consolidato – le strategie di acquisizione, sviluppo e retention dei talenti devono essere ripensate profondamente.
In questo scenario, la capacità delle funzioni HR di integrare tecnologia, dati e competenze umane diventa cruciale per costruire organizzazioni resilienti, in grado di attrarre, valorizzare e trattenere i migliori talenti, garantendo al contempo un’esperienza lavorativa soddisfacente e sostenibile.
1. Pianificazione Strategica della Forza Lavoro: colmare il gap delle competenze
La pianificazione strategica della forza lavoro è più critica che mai, ma spesso manca di una visione integrata e di un collegamento efficace con le competenze necessarie. Sebbene il 73% delle organizzazioni effettui una pianificazione operativa, solo una minima parte la collega alle esigenze future di competenze, con appena il 12% dei leader HR statunitensi che pianifica con un orizzonte di almeno tre anni. La carenza di competenze è un problema in crescita: il 32% dei dipendenti non possiede tutte le competenze richieste per il proprio ruolo, e si prevede una carenza globale di oltre 85 milioni di lavoratori qualificati entro il 2030. La soluzione più efficace è una pianificazione basata sulle competenze, che colleghi la documentazione delle competenze esistenti con la pianificazione della forza lavoro per identificare i gap e guidare attività di upskilling e recruiting.
2. Tassonomie delle competenze e Intelligenza Artificiale: strumenti per una gestione più efficace
Il 77% delle organizzazioni dispone di una tassonomia delle competenze, ma spesso queste risultano troppo generiche o sovrabbondanti, con solo il 41% che le adatta alle specifiche esigenze aziendali. L’Intelligenza Artificiale si conferma un alleato strategico per simulare scenari, prevedere squilibri e automatizzare analisi, riducendo il lavoro manuale e facilitando l’adozione di strategie più efficaci e personalizzate.
3. Acquisizione di talenti: una sfida crescente in un mercato in evoluzione
Il mercato del lavoro europeo sta passando da un modello guidato dai dipendenti a uno dominato dai datori di lavoro, con un aumento delle ristrutturazioni e della disoccupazione in alcune aree. Nonostante ciò, la domanda di competenze specifiche come analisi dati, IA e mestieri qualificati resta elevata. Le difficoltà nell’assunzione sono evidenti: il tasso di accettazione delle offerte è solo del 56%, mentre il 18% dei nuovi assunti lascia durante il periodo di prova. Inoltre, solo il 46% dei candidati che accettano un’offerta rimane in azienda dopo sei mesi. La mobilità interna è sottoutilizzata, con due terzi delle posizioni aperte coperte da assunzioni esterne. L’adozione di piattaforme interne e talent win room è suggerita per migliorare l’efficienza. L’uso della Generative AI nel recruiting può ridurre i costi di creazione delle descrizioni di lavoro fino al 70%, automatizzando attività come screening dei CV e programmazione dei colloqui.
4. Sviluppo dei dipendenti: superare la frammentazione per una crescita integrata
Lo sviluppo dei dipendenti rimane frammentato. Il 26% dei lavoratori europei dichiara di non aver ricevuto feedback formale negli ultimi 12 mesi, contro una stima del 6% da parte degli HR. Inoltre, i dipendenti riferiscono una media di 12 giorni di formazione annua, mentre le HR stimano 22 giorni, evidenziando una discrepanza del 45%. Solo il 21% ha ricevuto formazione formale sull’uso della Gen AI, a fronte del 45% negli Stati Uniti, con un conseguente minor tasso di adozione in Europa (36% vs. 76%). Il 28% dei dipendenti si sente poco stimolato e il 25% sopraffatto, indicando che oltre la metà non è impiegata secondo le proprie capacità e necessità. Solo un terzo delle funzioni critiche è coperto da piani di successione. È necessario passare da sforzi frammentati a strategie integrate che allineino gestione delle prestazioni, formazione e sviluppo dei talenti.
5. Employee Experience e rischio di “quiet quitting”: la sfida della soddisfazione e del coinvolgimento
Quasi il 20% dei dipendenti europei si dichiara insoddisfatto del proprio datore di lavoro, con punte del 30% in Francia e 27% in Italia. L’assenteismo è elevato, con una perdita del 15% dell’orario lavorativo assegnato (circa 37 giorni all’anno) per motivi di salute. Nonostante l’insoddisfazione, solo il 5,6% manifesta intenzioni di lasciare, suggerendo un aumento del fenomeno del “quiet quitting”, ovvero disimpegno senza abbandono. I principali fattori di ritenzione per i dipendenti sono la sicurezza del lavoro (39%), l’equilibrio vita-lavoro (34%), le relazioni con i colleghi (33%), la flessibilità (31%) e la retribuzione (28%). Le HR tendono a sovrastimare l’importanza della retribuzione e sottovalutano le relazioni interpersonali. Per migliorare la EX è essenziale adottare strategie personalizzate e abilitare la tecnologia per offrire benefit flessibili e parità di accesso a strumenti e supporto.
6. Lavoro ibrido: nuove preferenze e modelli operativi
I dipendenti preferiscono una modalità di lavoro ibrida, con una media di 2,3 giorni di lavoro da remoto a settimana, apprezzando il miglior equilibrio vita-lavoro e la riduzione del pendolarismo, pur riconoscendo i vantaggi della collaborazione in presenza.
7. Shared-Services Centers e Gen AI: leve per la modernizzazione delle HR
La pressione sui costi spinge molte organizzazioni a ridurre il personale HR (13% prevede tagli medi del 22%) e a cercare efficienza tramite Shared-Services Centers (SSC) e IA generativa. Tuttavia, solo il 18% delle grandi aziende europee utilizza SSC specializzati in HR, con differenze geografiche marcate (Regno Unito 40%, Italia e Germania molto più basse). Molti dipartimenti HR si affidano ancora a strumenti frammentati o processi cartacei, limitando l’efficacia dell’adozione della Gen AI, che oggi migliora solo il 19% dei processi HR in Europa (35% negli USA). La Gen AI può automatizzare circa un terzo delle attività HR, con benefici su produttività e personalizzazione, specialmente in recruiting, formazione e pianificazione della forza lavoro. Il 60% delle organizzazioni ha già implementato o prevede una governance specifica per l’IA.
Il rapporto McKinsey evidenzia che, nonostante l’importanza crescente delle HR come funzione strategica, molte organizzazioni europee sono ancora nelle fasi iniziali nell’adozione di best practice, processi digitali e pianificazione integrata. La Gen AI rappresenta un’opportunità unica per accelerare la trasformazione del settore, migliorando efficienza, personalizzazione e ruolo strategico delle HR. Nei prossimi 12-24 mesi sarà cruciale che i leader HR investano nelle risorse necessarie, allineino la strategia HR alle priorità aziendali e sviluppino competenze digitali per costruire una funzione HR moderna, centrata sulle persone e orientata alle performance.
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Fonte: McKinsey & Company – HR Monitor 2025
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