Per un diversity management di classe: Integrare le origini sociali
Autori: Marco Guerci, Alberto Lulli e Gabriele Ballarino
Editore: FrancoAngeli
Data di pubblicazione: 10 marzo 2026
ISBN-13 : 978-8835190066
Con Per un diversity management di classe. Integrare le origini sociali, Marco Guerci, Alberto Lulli e Gabriele Ballarino portano nel dibattito manageriale italiano un tema ancora poco presidiato: il peso della classe sociale nei percorsi di lavoro, selezione, carriera e sviluppo professionale.
Il libro parte da una constatazione chiara: le politiche di diversity management hanno progressivamente allargato il proprio campo di attenzione a molte dimensioni della diversità, tra cui genere, età, disabilità, orientamento sessuale, provenienza etnica, cultura e identità. Le origini sociali, invece, sono rimaste spesso ai margini della riflessione. Eppure il background familiare, economico e culturale continua a influenzare le opportunità delle persone, anche quando l’organizzazione dichiara di valutare soltanto competenze, merito e performance.
Gli autori trattano la classe sociale come una lente attraverso cui osservare meglio i meccanismi concreti dell’organizzazione. Chi accede più facilmente a certi percorsi formativi? Chi può permettersi stage poco retribuiti, esperienze internazionali, master costosi, lunghi periodi di ingresso incerto nel mercato del lavoro? Chi possiede già i codici impliciti del comportamento professionale atteso nei contesti manageriali? Chi deve impararli più tardi, spesso senza che nessuno li abbia mai resi espliciti?
Il tema riguarda direttamente chi si occupa di risorse umane. Il volume collega la riflessione sulla diversità ai processi HR più ordinari: recruiting, valutazione, sviluppo, promozioni, mobilità interna, accesso ai network informali, costruzione della leadership.
La domanda che attraversa il testo è molto concreta: le organizzazioni stanno davvero selezionando e facendo crescere le persone più competenti, oppure stanno premiando anche la familiarità con linguaggi, abitudini, codici sociali e risorse che non sono distribuiti in modo uguale?
Uno dei passaggi più interessanti del libro riguarda il rapporto tra equità e merito. Gli autori evitano di presentare il riconoscimento dello svantaggio di origine come una sostituzione della valutazione della competenza. Il tema è rendere la competizione più credibile.
Quando alcuni candidati partono da condizioni molto diverse, ignorare quelle differenze può trasformare disuguaglianze pregresse in risultati apparentemente meritocratici. Trattare tutti nello stesso modo funziona solo quando le condizioni di partenza non sono troppo distanti. Se l’accesso alle opportunità è segnato da differenze economiche, culturali e relazionali, l’indifferenza alle origini rischia di conservare lo status quo sotto una forma più elegante.
Il libro si inserisce in un momento delicato per il diversity management. Le politiche DEI sono esposte a critiche, ripensamenti e polarizzazioni. Per alcuni restano strumenti indispensabili per correggere disuguaglianze strutturali. Per altri sono diventate pratiche ideologiche, divisive o poco compatibili con il principio di merito.
Gli autori assumono questa tensione come un problema reale di governo organizzativo. La diversità deve convivere con l’unità dell’organizzazione. Servono criteri comuni, regole trasparenti, obiettivi condivisi e fiducia nei processi decisionali. Allo stesso tempo, un’organizzazione deve riconoscere che le persone non arrivano negli stessi luoghi con lo stesso capitale economico, sociale e culturale.
La questione, quindi, riguarda la qualità delle pratiche organizzative. Integrare le origini sociali nel diversity management significa, ad esempio, ampliare i canali di reclutamento, interrogarsi sui requisiti impliciti delle job description, valutare l’impatto degli stage non retribuiti o poco retribuiti, rendere più trasparenti i criteri di avanzamento, monitorare i percorsi di crescita, creare mentoring e sponsorship per chi non dispone già di reti familiari e professionali forti.
Il rischio di molte politiche di inclusione è fermarsi al linguaggio: dichiarazioni di principio, campagne di comunicazione, formule identitarie, prese di posizione pubbliche. Il volume riporta invece il diversity management dentro i processi. Chiede di osservare dove si producono davvero le asimmetrie: nella selezione iniziale, nei criteri di valutazione, nella relazione con i manager, nell’accesso alle informazioni informali, nella disponibilità economica necessaria per sostenere certi percorsi.
La classe sociale, in questa lettura, diventa un tema scomodo perché costringe l’organizzazione a guardare sotto la superficie del merito. Il merito non è solo ciò che una persona dimostra in un dato momento. È anche il risultato di opportunità accumulate, contesti familiari, possibilità economiche, familiarità con certi linguaggi, esposizione precoce a modelli professionali. Ignorare tutto questo significa trattare come naturali differenze che spesso sono state costruite nel tempo.
Il valore del volume sta anche nel collegamento tra analisi teorica, dati, casi e strumenti. La riflessione sulle origini sociali non resta confinata al piano concettuale, ma viene ricondotta alle pratiche organizzative: raccolta e interpretazione dei dati, educazione interna, cultura di sostegno, ampliamento dei canali di reclutamento e monitoraggio dei percorsi di crescita.
Il merito maggiore del volume è riportare il tema dell’inclusione fuori dalla sola rappresentazione identitaria e dentro la mobilità sociale. La domanda rivolta alle organizzazioni è semplice e impegnativa: i processi interni consentono davvero a persone con origini diverse di competere, crescere e contribuire? È una prospettiva che sposta l’attenzione dalla retorica dell’appartenenza alla qualità delle regole organizzative.
Per un diversity management di classe è un libro rilevante per chi vuole affrontare il diversity management senza slogan. La sua tesi centrale è chiara: le origini sociali non possono restare invisibili se l’obiettivo è costruire processi più equi. Anche la meritocrazia richiede una maggiore capacità di distinguere tra competenza, privilegio e accesso differenziato alle opportunità.
Per il mondo HR, il messaggio è diretto. La classe sociale entra nei curricula, nei colloqui, nei codici di comportamento, nelle aspettative manageriali, nelle promozioni, nei percorsi di leadership. Riconoscerla non significa trasformare l’azienda in un luogo di compensazione permanente. Significa progettare processi più leggibili, più giusti e, probabilmente, anche più efficaci.
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