risorse umane processi individualizzanti

 

Risorse Umane e processi Individualizzanti

di Manuela Rossini

burnoutLe organizzazioni e la loro gestione si sono fortemente evolute in questo secolo e uno dei testi più rilevanti che è stato scritto a tal proposito è The individualised corporation, di Sumatra Ghoshal e A. Bartlett, i quali sottolineavano, più di 20 anni fa, come le grandi organizzazioni statunitensi non avessero ancora trovato un modello adatto alle nuove tendenze; i rimedi proposti da Ghoshal sono elasticità e disciplina, promosse attraverso 3P (Purpose, Process, People) che sono scopo, processo e persone ovvero azienda come istituzione sociale, organizzazione come insieme di ruoli e istituzioni e singoli individui aiutati a diventare quanto di meglio possano essere.

Oggi stiamo ancora assistendo a questo cambiamento di rotta proposto negli anni ’90 e che prevede un management totalmente diverso, incentrato sull’individuo come motore di creazione di valore all’interno delle organizzazioni.

I settori su cui ricadono questi cambiamenti sono inevitabilmente quelli delle risorse umane e della formazione. La teoria proposta negli anni ’90 è quindi quella dell’individualizzazione, dalla quale si partirà in questo articolo per un’analisi dei cambiamenti.  Il modello dell’organization man, fondato su comportamenti prescritti, fu quindi superato dalla visione ispirata alla ricerca di talenti e di competenze valorizzate.

L’individualized corporation è un modello di organizzazione flessibile che si plasma a partire dalle conoscenze e dalle esperienze delle risorse piuttosto che plasmare le risorse sulle basi delle aziende. In quest’ottica la risorsa crea il proprio valore attraverso gli obiettivi del management che si ramificano a partire da 3 direzioni fondamentali:

  • Ispirare creatività e iniziativa individuali
  • Sistemi di apprendimento capaci di integrare entrepreneurship e expertise individuali
  • Modelli organizzativi capaci di auto-innovazione continua

L’impresa non è più basata su sequenze prescritte e concatenate, ma si basa sulle 3P descritte da Ghoshal, finalità processi e persone. Sono le persone interne all’azienda ad essere il fulcro del cambiamento poiché possono far evolvere incessantemente le proprie capacità, l’apprendimento e l’interconnessione. Questo modello ha l’abilità di rafforzare le relazioni tra coloro che hanno maggiori capacità di prendere decisioni e intraprendere azioni specifiche, sviluppando ulteriori iniziative. È curioso il parallelismo che Ghoshal e Bartlett fanno tra le evoluzioni organizzative e il passaggio della cometa di Halley; a metà settecento essa si è presentata agli albori della rivoluzione industriale, nel 1902, è apparsa quando le imprese erano basate sul taylorismo e, infine, nel 1986 la cometa ha assistito alle prime manifestazioni della crisi dell’organization man. La cometa si dovrebbe ripresentare al sistema solare, la prossima volta, nel 2062 e ciò che potrà osservare è ancora un mistero lontano da molte previsioni.

La persona al centro

I ruoli prefissati e determinati sono entrati in crisi a favore di una gestione del lavoro più flessibile, capace di assecondare le performance delle risorse. La la persona al centroperformance, nuovo oggetto di interesse per l’azienda, è prodotta da intento personale e dalla volontà di conseguire risultati. Ormai la competenza è l’insieme di abilità e capacità derivate dall’insieme dei comportamenti appropriati in base alle situazioni e ai tempi. Un esempio lampante di tale situazione è quello dello Smart Working, grazie al quale virtualizzazione e nomadismo sono diventati i perni di una nuova modalità di lavorare. Oltre al processo di Smart Working, il mondo delle organizzazioni sta assistendo sempre più spesso a rapporti Freelance, alla disgregazione di aree funzionali, modelli di business fondati su piattaforme e a molti altri elementi innovativi fino all’estremo dello sviluppo dell’intelligenza artificiale che porterà ad innovazioni tali da richiedere una nuova ristrutturazione del modello lavorativo.

Emotional intelligence

Emotional IntelligenceL’intelligenza emotiva è un aspetto dell’intelligenza legato alla capacità di riconoscere, utilizzare, comprendere e gestire in modo consapevole le proprie ed altrui emozioni. Essa sta ottenendo molto successo in questo nuovo mondo del lavoro ed è l’apice del concetto di individualizzazione. È necessario, però, che l’individuo si renda conto di quanto amigdala e insulina possano influenzare le decisioni e che lo stress richiede una gestione consona degli sforzi fisici e mentali. Ciascuno può divenire consapevole di se stesso e grazie a ciò può gestirsi al meglio e svilupparsi. Conoscere se stessi e sapersi gestire è una capacità necessaria per influenzare positivamente gli altri, dunque è fondamentale che i manager e i professionisti raggiungano queste capacità. La formazione deve, quindi, puntare anch’essa a nuovi obiettivi e, per esempio, grazie a coaching e interventi one to one, incrementare la consapevolezza e l’autogestione non solo in termini lavorativi, ma anche emozionali.

 

Manuela Rossini
PEOPLEwellBe Risorse Umane e Benessere Organizzativo.
Manuela Rossini, Psicologa del Lavoro, Responsabile di PEOPLEwellBe - Risorse Umane e Benessere Organizzativo. Da anni si occupa di migliorare vita del lavoratore in azienda, attraverso progetti di Assessment, Training, Education & Welfare che favoriscono lo sviluppo e le potenzialità delle Risorse umane, la Salute psicologica e la promozione del Clima e del Benessere organizzativo.