Comprendere le organizzazioni

Neuroscienze, AI e modelli organizzativi per lavorare in modo nuovo

Dialogo con Riccardo Bubbio e Arianna Cataldo a cura di Fulvio Palmieri

Può esistere un’organizzazione felice e, allo stesso tempo, competitiva? È una delle domande da cui prende avvio il confronto con Riccardo Bubbio e Arianna Cataldo, autori del volume Comprendere le organizzazioni. Neuroscienze, AI e modelli organizzativi per lavorare in modo nuovo, pubblicato da FrancoAngeli nella collana Innovation di AIDP.

La conversazione parte dalla constatazione che molte organizzazioni continuano a utilizzare strutture, gerarchie e logiche decisionali nate in contesti molto diversi da quelli attuali. Nel frattempo sono cambiati i mercati, la velocità delle trasformazioni, le tecnologie, le aspettative delle persone e, con l’intelligenza artificiale, anche l’accesso alle informazioni e alle competenze.

Il tema della felicità organizzativa diventa così meno astratto di quanto potrebbe sembrare. Non riguarda semplicemente il “far stare bene” le persone, ma le condizioni che permettono loro di contribuire, assumersi responsabilità, sviluppare competenze, costruire relazioni di fiducia e trovare un senso nel proprio lavoro. Condizioni che, secondo il ragionamento proposto nel libro e sviluppato durante l’incontro, hanno conseguenze anche sulla capacità dell’organizzazione di affrontare complessità, innovazione e cambiamento.

Un breve riassunto dell’incontro con i punti chiave

1. Felicità e competitività non sono necessariamente in contraddizione

Uno dei primi nodi affrontati riguarda proprio la possibilità di tenere insieme qualità dell’esperienza lavorativa e risultati dell’impresa. Organizzazioni chiamate a essere sempre più veloci, tecnologiche e interconnesse convivono con persone che spesso sperimentano perdita di energia, motivazione e significato.

È una contraddizione rilevante perché una parte crescente del valore nasce proprio da creatività, apprendimento, collaborazione e capacità di adattamento. In questa prospettiva, occuparsi delle condizioni nelle quali le persone lavorano non significa contrapporre il benessere alla performance, ma interrogarsi sui fattori che possono sostenere entrambi.

2. Dalla “legione romana” all’organizzazione come organismo

Durante l’incontro ricorre più volte l’immagine della “legione romana” per descrivere le strutture organizzative tradizionali: livelli gerarchici, silos, ordini che scendono dall’alto e informazioni che risalgono attraverso la catena di comando.

Un modello che ha funzionato a lungo, ma che mostra i propri limiti quando la complessità e la velocità aumentano. L’organizzazione viene quindi riletta meno come una macchina prevedibile e più come un organismo, nel quale le diverse parti devono poter reagire, adattarsi, collaborare e assumersi responsabilità senza attendere continuamente una decisione centrale.

Questo significa anche sviluppare una maggiore capacità di guardare oltre il proprio ruolo e il proprio “scatolotto” organizzativo, comprendendo il sistema nel quale si opera.

3. L’Equazione della Felicità Organizzativa è una cornice di lettura

Uno dei passaggi centrali dell’incontro è dedicato all’Equazione della Felicità Organizzativa – EFO. Arianna Cataldo chiarisce che non si tratta di una formula matematica da applicare in modo meccanico, ma di uno schema simbolico e pratico utile per mettere in relazione diversi elementi dell’esperienza organizzativa.

I quattro pilastri individuati sono:

• scopo, cioè comprendere perché si svolge un’attività e quale valore genera;
• autonomia, intesa come possibilità di scegliere come raggiungere gli obiettivi, assumersi responsabilità, sperimentare e apprendere dagli errori;
• crescita e competenze, quindi opportunità di apprendimento e riconoscimento dei progressi;
• relazioni di fiducia, che permettono collaborazione, feedback e sicurezza psicologica.

A questi si aggiungono tre abilitatori: una leadership capace di liberare energie e rimuovere ostacoli, tecnologie utilizzate per amplificare le capacità umane e sistemi di incentivazione coerenti con il contributo delle persone.

Al denominatore si trovano invece le barriere organizzative: burocrazia inutile, silos, controllo eccessivo, incoerenza tra valori dichiarati e comportamenti, processi che rallentano il lavoro. Il punto non è immaginare organizzazioni prive di regole o vincoli, ma riconoscere quali barriere siano necessarie e quali invece impediscano alle persone di contribuire.

4. Autonomia non significa anarchia

Dare maggiore libertà alle persone non significa eliminare obiettivi, responsabilità e regole. Al contrario, autonomia e responsabilizzazione funzionano quando esistono riferimenti chiari: uno scopo condiviso, valori riconoscibili e obiettivi capaci di orientare le decisioni.

Anche le “piccole disobbedienze” richiamate durante l’incontro vanno lette in questa prospettiva: sperimentare, uscire occasionalmente dal perimetro formale, mettere in discussione procedure e provare soluzioni diverse può essere utile, purché avvenga dentro una cornice di responsabilità.

La trasformazione organizzativa non può inoltre essere realizzata per semplice imitazione. Ogni organizzazione ha una propria cultura, una propria storia e propri vincoli. Un modello che funziona in un contesto non può essere trasferito automaticamente in un altro.

5. Più che “piatte”, servono organizzazioni orizzontali e partecipative

Nel confronto emerge una preferenza per il concetto di organizzazione orizzontale rispetto a quello, ormai molto diffuso, di organizzazione “piatta”.

Il punto non è semplicemente ridurre i livelli gerarchici. È aumentare la trasversalità e la capacità di mettere insieme persone con competenze, esperienze e prospettive diverse per affrontare problemi che difficilmente possono essere risolti all’interno di un singolo silos.

La difficoltà è soprattutto culturale. Chiedere autonomia, partecipazione e collaborazione mantenendo invariati sistemi decisionali, comportamenti manageriali e meccanismi di controllo rischia di lasciare il cambiamento sul piano delle dichiarazioni.

6. L’intelligenza artificiale mette in discussione anche la gerarchia delle competenze

L’AI non interviene soltanto sui processi. Mette in discussione uno dei presupposti storici della gerarchia: l’idea che chi occupa una posizione superiore disponga necessariamente di maggiori informazioni e conoscenze.

L’accesso diffuso all’intelligenza artificiale permette oggi a molte persone di raccogliere, confrontare, sintetizzare e rielaborare conoscenze che in passato erano molto più difficili da ottenere. Questo riduce il valore della leadership fondata sul semplice possesso dell’informazione.

Il ruolo del manager, e in particolare del middle manager, non scompare necessariamente, ma cambia. Diventano più importanti capacità come comprendere il contesto, costruire relazioni, esercitare empatia, dare senso al lavoro, orientare e creare le condizioni perché il team possa muoversi con maggiore autonomia.

Il manager tende quindi a diventare sempre più un abilitatore e meno un controllore o un semplice trasmettitore di informazioni.

7. Per attrarre e trattenere le persone non basta ragionare sulla RAL

Una domanda arrivata dalla chat ha portato la conversazione sul problema concreto di attrarre e trattenere persone quando le possibilità retributive sono limitate.

La risposta emersa invita ad ampliare il concetto di remunerazione verso il total reward. Retribuzione economica, flessibilità, possibilità di lavorare da remoto, tempo dedicato a progetti personali, esperienze professionali, sviluppo delle competenze, responsabilità, visibilità e qualità della relazione con il manager possono avere un peso diverso per persone diverse.

Da qui emerge soprattutto il valore dell’ascolto. Non esiste una leva motivazionale valida per tutti e anche le classificazioni generazionali possono diventare troppo rigide. Capire che cosa cerca realmente una persona richiede vicinanza, relazione e capacità manageriale.

Gli incentivi previsti dall’EFO non vanno quindi letti esclusivamente in termini monetari, ma come insieme coerente di condizioni attraverso le quali viene riconosciuto il contributo individuale.

8. Il neuromanagement riguarda anche la capacità di gestire se stessi

Un’altra parte significativa dell’incontro riguarda il sovraccarico cognitivo. La quantità di stimoli, informazioni, messaggi e decisioni che raggiungono quotidianamente le persone è cresciuta enormemente, mentre il nostro sistema cognitivo non evolve con la stessa velocità.

Da qui il rischio di affaticamento, stress e progressiva perdita di engagement.

Nel libro il neuromanagement non riguarda quindi soltanto la capacità di un manager di comprendere e guidare gli altri, ma anche quella di gestire se stesso, le proprie energie, l’attenzione e i limiti cognitivi.

Con l’ingresso dell’AI generativa e soprattutto degli agenti AI, questo problema può diventare ancora più evidente: le macchine possono continuare a produrre, analizzare ed elaborare senza stancarsi, mentre la capacità umana rimane limitata.

9. L’AI dovrebbe liberare tempo, non soltanto aumentare la quantità di lavoro

La tecnologia ha storicamente promesso di liberare tempo. Nella pratica, però, il rischio è utilizzare ogni aumento di produttività semplicemente per produrre ancora di più.

La questione diventa quindi organizzativa prima ancora che tecnologica: se una parte delle attività può essere automatizzata, che cosa vogliamo fare del tempo e dell’attenzione liberati?

La sfida è riprogettare il lavoro distinguendo ciò che può essere affidato alle macchine da ciò che richiede giudizio, responsabilità, comprensione del contesto, empatia e riflessione.

L’intelligenza artificiale può essere un potente fattore di amplificazione delle capacità umane, ma se viene inserita senza ripensare carichi, aspettative e modalità di lavoro può contribuire anche ad aumentare stress e affaticamento.

La sostenibilità del lavoro diventa quindi parte della progettazione organizzativa: non basta chiedere alle persone di gestire meglio le proprie energie se l’organizzazione continua contemporaneamente ad aumentare ritmi, stimoli e aspettative.

10. Serve un nuovo equilibrio tra responsabilità individuale e responsabilità dell’organizzazione

Nella parte conclusiva emerge un tema che riassume molti dei passaggi precedenti. Le persone devono imparare a conoscere meglio i propri limiti, gestire energie e attenzione e assumersi una maggiore responsabilità nel modo in cui lavorano.

Ma questa responsabilità individuale non può sostituire quella dell’organizzazione.

Se il contesto continua a premiare soltanto velocità, disponibilità continua e produzione crescente, parlare di benessere o prevenzione del burnout rischia di diventare contraddittorio. Occorre invece ripensare il rapporto tra persone e organizzazione, costruendo forme di autonomia e autodeterminazione compatibili con obiettivi, responsabilità e sostenibilità.

È forse questo uno dei messaggi più concreti emersi dall’incontro: comprendere le organizzazioni significa anche riconoscere dove si trovano gli ostacoli che impediscono alle persone di contribuire, crescere e restare, prima di cercare nuove iniziative o nuove tecnologie per compensarli.

Il libro

Comprendere le organizzazioni. Neuroscienze, AI e modelli organizzativi per lavorare in modo nuovo
Autori: Riccardo Bubbio, Arianna Cataldo
Editore: FrancoAngeli
Data di pubblicazione: 12 maggio 2026
ISBN-10: 8835174635
ISBN-13: 978-8835174639

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