L’importanza della “presenza” del leader sul posto di lavoro
Negli Stati Uniti trasmettono un format dal titolo Undercover Boss: per chi non lo avesse mai visto, un boss, in genere un CEO o un proprietario di una grande azienda con filiali sparse su tutto il territorio americano, lavora in incognito a fianco di alcuni dei suoi dipendenti. Alla fine, rivela la sua identità, generalmente, premiando questi ultimi con una promozione o un aumento di stipendio, a seconda delle informazioni che è riuscito ad ottenere, non solo sul piano professionale ma anche sulla vita privata di ognuno di loro.
A prescindere dalla genuinità del programma (la telecamera che li segue non è mai nascosta e comunque è un format che va avanti ormai da undici anni), non possiamo trascurare l’interpretazione della narrativa che sta dietro alla sua elaborazione: infatti, capire quanto può essere rilevante per lo svolgimento del proprio ruolo di leader ed il successo dei propri interventi, instaurare delle specifiche relazioni tra persone all’interno delle organizzazioni e approfondire la conoscenza del lavoro in tutte le sue sfaccettature, potrebbe risultare strategico.
A tal proposito, io stesso mi sono dovuto ricredere su una convinzione che avevo in passato, e cioè che lasciare la porta sempre aperta del proprio ufficio sarebbe bastato a dimostrare la mia disponibilità verso chiunque avesse voluto confrontarsi con il sottoscritto: un gesto sicuramente da apprezzare, ma davvero efficace? Sono infatti molteplici le ragioni per cui certi individui evitano di esprimere la propria opinione in pubblico oppure davanti al proprio capo, che esse siano collegate alla loro personalità o alla serietà dell’intervento.
Quasi sicuramente, se i suddetti aspetti vengono trascurati, per il leader cresce il rischio di rendere automatici anche certi atteggiamenti e percezioni personali riguardo alla quotidiana vita lavorativa: in special modo, quando dovrà agire al fine di risolvere eventuali problemi o prendere importanti decisioni, sia sul piano lavorativo che relazionale, tenderà a trascurare la prospettiva delle altre persone coinvolte, considerando il suo punto di vista come il solo da accettare, che esso derivi dal semplice istinto, dalla personale esperienza lavorativa, oppure dalla conoscenza di teorie generali, certamente valide, ma non sempre applicabili a ogni tipo di contesto.
Di conseguenza, la reale percezione del leader sul gruppo di lavoro potrebbe risultare parziale, se non addirittura errata: un aspetto che rischia di riflettersi in negativo sul management delle risorse umane come, per esempio, nei casi di promozione di profili che difettano dei requisiti necessari a ricoprire quelle specifiche cariche, oppure nella mancanza di supporto per chi ne avesse bisogno, ma anche di capire quando e come programmare un appropriato e mirato piano di rinnovo aziendale e di formazione che consenta, sia di abbandonare consuetudini e metodi lavorativi obsoleti, sia di sviluppare le competenze del proprio organico, etc.
Per un leader, diventare una presenza attiva che cerchi il dialogo e il confronto con i propri dipendenti, dovrebbe essere un compito da appuntare sulla propria agenda di lavoro: così da direzionare al meglio i propri interventi e non dover attendere, non tanto le telecamere di un reality show, quanto più realistici e negativi risultati sulle prestazioni dei dipendenti e della azienda, oppure sul benessere del gruppo di lavoro.
L’interazione umana, anche all’interno delle organizzazioni, come dimostrano gli studi in materia portati avanti fin dall’inizio del Novecento, serve a soddisfare i bisogni di natura sociale dell’uomo per definire, dal rapporto con gli altri, la propria identità sociale e motivarsi a dirigere i propri sforzi in una direzione condivisa da tutti. E questo è, tra le altre cose, uno dei compiti che un leader non dovrebbe mai trascurare.
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