Atlante della complessità: leggere le parole per navigare il presente

Intervista a Enrico Cerni – a cura di Fulvio Palmieri

Introduzione

Nelle organizzazioni parliamo continuamente di cambiamento, resilienza, engagement, leadership.
Ma spesso lo facciamo con parole consumate, usate per abitudine più che per reale consapevolezza.
E quando le parole si svuotano, diventa più difficile leggere i contesti, prendere decisioni, accompagnare le persone.

Nel libro “Atlante della complessità. Leggere le parole per navigare il presente” (Il Sole 24 Ore), Enrico Cerni propone una chiave originale: trattare le parole come rotte di navigazione.
Ventisette lemmi – dalla rete al feedback, dall’erranza alla sorpresa – diventano mappe per muoversi in sistemi complessi senza ridurli a slogan, intrecciando etimologia, metafore e pratica organizzativa.

La conversazione con Fulvio Palmieri nasce proprio da qui: che cosa significa, per chi lavora nelle Risorse Umane, prendere sul serio la complessità? In che modo il linguaggio influenza relazioni, processi, cultura aziendale? E come possiamo allenarci a vivere in sistemi dove a un input non corrisponde più un output prevedibile, ma un “chissà”?

L’intervista che segue raccoglie i passaggi principali del dialogo in diretta, con uno sguardo particolare al ruolo delle parole nella vita delle organizzazioni e nel lavoro quotidiano di HR, manager e formatori.

L’ospite

Enrico Cerni – Eclettico negli interessi, appassionato di complessità, ha nelle parole il filo conduttore di tutte le sue attività. Di mestiere è manager della formazione e responsabile della Faculty di una multinazionale italiana. Scrittore, è autore di una decina di volumi: in particolare ha lavorato a lungo sulla Divina Commedia, proponendo i classici in chiave moderna e intrecciando il mondo del business con i viaggi di Dante e di Ulisse, per trarne strumenti utili a leggere la contemporaneità senza semplificarla.

Un breve riassunto dell’intervista con i punti chiave

L’intervista, tratta dalla diretta streaming, è stata condotta da Fulvio Palmieri (F.P.) con Enrico Cerni (E.C.).
La forma dialogica riprende alcuni passaggi essenziali del confronto, con particolare attenzione al rapporto tra complessità, linguaggio e vita organizzativa.

Dialogo

F.P. – Enrico, partiamo da te. Chi sei oggi professionalmente e come arrivi a occuparti di complessità e parole?

E.C. – Di mestiere lavoro nelle Risorse Umane di una grande compagnia assicurativa: mi occupo di formazione e coordino la Faculty di una academy aziendale. In parallelo, da anni coltivo due passioni che si sono intrecciate sempre di più: la complessità e le parole.
La complessità, per me, non è una teoria astratta ma un modo di guardare il mondo. Le parole sono gli strumenti con cui lo raccontiamo. Da questa doppia linea è nato il bisogno di diventare, come mi ha definito un amico, un “archeologo delle parole”: qualcuno che scava sotto la superficie del linguaggio per ritrovare significati, radici, connessioni che abbiamo dimenticato.

F.P. – Nel libro riporti che la complessità non coincide con il “complicato”. Come spieghi questa differenza a chi lavora in azienda?

E.C. – Per chiarire uso spesso l’immagine di un foglio di carta. Se lo pieghiamo molte volte diventa “complicato”: pieno di pieghe. Spiegare, in italiano, significa proprio togliere le pieghe. Quando le sciogli, il foglio torna semplice. Complicato e semplice sono due poli della stessa dimensione. La complessità è un’altra cosa.
Un sistema complesso – una persona, un team, un’organizzazione – non si lascia “smontare” in pezzi come una macchina. Una macchina la puoi scomporre e ricomporre seguendo le istruzioni. Prova a fare lo stesso con un gatto: è evidente che non funziona. Nei sistemi complessi a un input non corrisponde un output garantito. Arriva uno stimolo e il risultato è un “chissà”. Questo vale per una squadra che accoglie una nuova persona, per una cultura aziendale che vive un cambiamento, per un mercato che reagisce a un evento imprevisto.

F.P. – Parli anche del contrario della complessità. Non è la semplicità, ma lo “sfilacciato”, il banale. Cosa significa?

E.C. – Etimologicamente, “complesso” rimanda a ciò che è intrecciato, annodato: trama e ordito che si tengono. Il contrario non è ciò che è semplice, ma ciò che è sfilacciato. Nelle organizzazioni lo vediamo quando riduciamo fenomeni profondi – come la migrazione, l’invecchiamento della forza lavoro, il benessere, il clima – a slogan, frasi fatte, etichette. Quello è il livello dello sfilacciato: perdiamo connessioni, sfumature, relazioni.
La sfida è coltivare sguardi complessi che tengano insieme i fili, senza ridurli a formule rassicuranti ma vuote.

F.P. – Una delle parti più affascinanti del libro è la metafora della navigazione. Perché hai scelto la barca a vela per parlare di complessità?

E.C. – All’inizio pensavo alle parole come sentieri da percorrere a piedi. Poi, anche grazie al confronto con l’editore, la metafora si è spostata sulla navigazione. Vivo a Venezia, l’acqua fa parte del mio paesaggio quotidiano: è venuto naturale.
Navigare con una barca a vela è molto diverso che guidare una barca a motore. Con il motore puoi immaginare un percorso lineare dal punto A al punto B. A vela devi fare i conti con vento, correnti, improvvisi cambi di tempo. Devi essere pronto a cambiare rotta, ad accogliere la sorpresa, a gestire i fortunali.
È una metafora potente per la vita organizzativa: possiamo e dobbiamo avere una rotta, ma dobbiamo anche accettare che il tragitto reale sarà fatto di deviazioni, aggiustamenti, punti di svolta.

F.P. – Nel nostro dialogo torni spesso ai “tipping point”, i punti di non ritorno. Come li colleghi alla vita delle persone e delle aziende?

E.C. – Mi piace usare immagini semplici. Pensa a un mucchio di sabbia: aggiungi un granello alla volta, e per un po’ resta solo “sabbia”. A un certo punto, però, accade qualcosa e dici: “Adesso è diventato un mucchio”. Non c’è una gran differenza tra il granello prima e quello dopo, ma lo stato complessivo è cambiato.
Lo stesso con l’acqua: la raffreddi, la raffreddi, e resta acqua. A zero gradi diventa ghiaccio. La scaldi, la scaldi, e a cento gradi diventa vapore. Il sistema cambia stato.
Nelle organizzazioni funziona in modo analogo: piccole variazioni di clima, parole, decisioni, a un certo punto producono una svolta – positiva o negativa. Un cambio di leadership, un progetto andato bene, una crisi gestita male possono costituire un tipping point. Non sempre lo vediamo subito, ma da quel momento il paesaggio non è più lo stesso.

F.P. – Un filo forte del libro è il rapporto tra complessità e classici. Perché per guardare al futuro inviti a fare “una rincorsa nel passato”?

E.C. – Riprendo una metafora di Luciano Floridi: per saltare una pozzanghera non resti sul bordo, fai un passo indietro per prendere la rincorsa.
Con il futuro è simile. La parola latina futurus – “ciò che sarà” – condivide la radice con “fui”: ciò che sarà è legato a ciò che è stato. E i classici – letterari, filosofici, anche manageriali – sono come cardi e decumani di una città antica: tracciati che ci aiutano a orientarci.
Leggere o rileggere Dante, l’Odissea, i grandi testi sul lavoro e sulle organizzazioni non è nostalgia. È un modo per togliere un po’ di polvere dalla contemporaneità e ritrovare domande fondamentali: che cos’è un viaggio, che cos’è una promessa, che cos’è una comunità?
Domande che restano attualissime in azienda.

F.P. – Torniamo all’archeologia delle parole. Puoi fare un esempio concreto di come l’etimologia cambi lo sguardo in azienda?

E.C. – Il caso di feedback è emblematico. È una parola che usiamo continuamente nelle organizzazioni, spesso in modo automatico. Se andiamo alla radice, troviamo to feed, nutrire, e food, cibo. Questo sposta il modo in cui concepiamo il feedback: non è solo un giudizio, un punteggio o una procedura. È nutrimento che diamo e riceviamo. Allora la domanda diventa: che cosa sto nutrendo nell’altro quando gli do un feedback? Paura o fiducia? Difesa o possibilità? Questo piccolo scavo etimologico può cambiare la qualità delle conversazioni nelle HR review, nei colloqui, nelle riunioni di team.
È qui che l’archeologia delle parole diventa strumento pratico.

F.P. – Nel libro parli di rotte come l’erranza, la sorpresa, la non linearità. Che cosa possono insegnare a chi guida persone e team?

E.C. – La rotta dell’erranza ci ricorda che, nella vita e nel lavoro, ci sono momenti in cui la bussola sembra impazzire: le certezze saltano, i riferimenti si spostano, gli uragani “dilavano le tregue”.
La rotta della sorpresa mette al centro un’emozione brevissima ma potentissima: la sorpresa come “emozione crisalide”, che ti traghetta da uno stato all’altro. Non possiamo restare a lungo nella sorpresa, ma possiamo allenarci a esserne disponibili. La rotta della non linearità, infine, rende esplicito ciò che spesso sperimentiamo: a una parola ringhiata in faccia non sappiamo quanto male farà e per quanto tempo. Ai sistemi complessi non possiamo applicare schemi causa–effetto semplici. Per chi guida team significa accettare che non avremo mai il controllo totale, ma possiamo coltivare sensibilità, attenzione, capacità di leggere i contesti e le reazioni nel loro divenire.

F.P. – Veniamo al lavoro quotidiano nelle Risorse Umane. In che modo il tuo Atlante può essere utile a chi si occupa di HR?

E.C. – Innanzitutto come allenamento allo sguardo. Spesso in HR ci troviamo in mezzo a sistemi complessi: persone, storie, traiettorie, vincoli. A volte la tentazione è rispondere con procedure, modelli, slogan.
Le ventisette rotte del libro invitano a fare un passo diverso: partire da una parola – ad esempio feedback, ascolto, diversità, futuro – e attraversarla. Vedere che antenati ha, quali significati porta con sé, quali paradossi contiene.
Per un HR questo è prezioso: aiuta a scegliere meglio le parole nelle comunicazioni, nei colloqui difficili, nei momenti di crisi; ma aiuta anche a leggere le dinamiche di team, i cambiamenti organizzativi, le resistenze. È un invito a non accontentarsi di spiegazioni sbrigative, ma a restare dentro la complessità senza farsene travolgere.

F.P. – Chiudiamo con un suggerimento pratico. Come ci si può allenare, nel quotidiano, alla complessità e alla sorpresa?

E.C. – Possiamo cominciare da gesti piccoli ma intenzionali. Cambiare strada per andare al lavoro, scegliere consapevolmente cibi nuovi, modificare la disposizione degli spazi in ufficio, incontrare persone fuori dalla nostra solita cerchia.
Sono esercizi minimi, ma agiscono sulla plasticità del cervello: ci costringono a uscire da automatismi, a osservare con più attenzione, a tollerare un po’ di disequilibrio. Nelle organizzazioni, allenarsi alla complessità significa anche abituarsi a porre domande aperte, a sostare nel “non so”, a riconoscere che l’ingresso o l’uscita di una persona può cambiare l’equilibrio di un team.
Per chi lavora nelle Risorse Umane è un allenamento professionale e personale insieme: tiene vivo lo sguardo e rende più autentico il modo di stare accanto alle persone nei momenti in cui la rotta sembra smarrita.

Cosa abbiamo imparato

• La complessità non è sinonimo di “complicato”: un sistema può essere semplice nella forma e al tempo stesso profondamente complesso nelle relazioni che lo tengono insieme.
• Il contrario della complessità non è la semplicità, ma lo sfilacciato: quando riduciamo fenomeni ricchi a slogan e frasi fatte perdiamo le connessioni essenziali per comprenderli.
• Le parole non sono neutre: scavare nella loro etimologia (come nel caso di feedback inteso come “nutrimento”) cambia il modo di intendere le relazioni nelle organizzazioni.
• I sistemi complessi – persone, team, aziende – sono non lineari: allo stesso input non corrisponde sempre lo stesso output. Per l’HR questo significa diffidare delle ricette rigide causa–effetto.
• I tipping point esistono anche nella vita organizzativa: piccoli segnali, sommati nel tempo, possono produrre cambi di stato profondi in culture, team, climi aziendali.
• Il futuro è legato al passato: l’immagine della “rincorsa” e il richiamo ai classici suggeriscono che per decidere oggi serve ricollegarsi alle radici, personali e collettive.
• La metafora della barca a vela descrive bene la gestione delle persone: serve una direzione, ma occorre saper reagire a venti, correnti, imprevisti senza pretendere una traiettoria perfettamente lineare.
• Allenarsi alla complessità passa anche da piccoli esercizi quotidiani di curiosità e cambiamento: percorsi diversi, abitudini modificate, incontri nuovi che tengono flessibile il pensiero.
• Per chi lavora nelle Risorse Umane, prendersi cura delle parole significa prendersi cura delle relazioni: un lessico più consapevole rende più profonde conversazioni, feedback, momenti difficili.
• Un Atlante di parole usate come rotte di navigazione, come quello proposto da Enrico Cerni, può diventare uno strumento concreto per leggere meglio contesti, decisioni e dinamiche organizzative senza ridurle a semplificazioni comode ma fuorvianti.