Organizational Culture Design.

Progettare la cultura aziendale con metodo

Intervista a Serena Leonardi, Martina Rossi ed Eleonora Valé

In molte aziende la cultura organizzativa è lasciata evolvere senza una reale progettazione. Si pensa che la cultura "accada" spontaneamente, o che sia un'eredità inevitabile. Eppure, chi lavora nelle Risorse Umane sa bene che la cultura non si eredita: si progetta.

Il libro Organizational Culture Design. Progettare esperienze aziendali significative per le persone, per aumentare coinvolgimento, appartenenza e valore, edito da Guerini Next, offre una guida concreta per trasformare la cultura organizzativa in una leva strategica. Le autrici propongono strumenti pratici, un framework originale e casi studio italiani per aiutare HR, manager e imprenditori a costruire ambienti di lavoro più coinvolgenti e coerenti.

Le autrici

Serena Leonardi: founder di Amploom, guida progetti di trasformazione organizzativa attraverso Service Design e Design Thinking. Visiting Professor a H-Farm College e docente nel corso executive Design per le Risorse Umane (POLI.design, Talent Garden, Amploom).

Martina Rossi: PhD in Design e Service Designer, esperta di HR design in ambito accademico e consulenziale. Autrice di Human Resource Design (2021), dal 2024 è Direttrice Scientifica del corso executive Design per le Risorse Umane (POLI.design, Talent Garden, Amploom).

Eleonora Valè: psicologa del lavoro, esperta in benessere organizzativo e leadership del cambiamento. Consulente, formatrice e LinkedIn Top Voice 2023 per il work-life balance. Fa parte della faculty del corso executive Design per le Risorse Umane.

Un breve riassunto del webinar con i punti chiave

Fulvio Palmieri (F.P.) ha moderato il confronto con Serena Leonardi (S.L.) ed Eleonora Valè (E.V.).

F.P. – La cultura aziendale si eredita o si progetta?

S.L. – La cultura aziendale non è statica e non deve essere considerata qualcosa che si eredita e basta. La cultura può essere progettata. Si può fare un’analisi di quello che è adesso e capire quali sono i processi da cambiare per evolverla. Noi crediamo che la cultura non sia solo qualcosa che si costruisce spontaneamente, ma qualcosa su cui si può intervenire in modo intenzionale, attraverso strumenti e metodi precisi.

F.P. – Cosa distingue il vostro approccio?

E.V. – Il nostro approccio integra il design thinking con la psicologia del lavoro. La cultura organizzativa viene spesso affrontata come qualcosa di astratto, mentre noi ci concentriamo sulla concretezza. Lavoriamo sui processi vissuti ogni giorno dalle persone, come l’onboarding, la formazione, la comunicazione interna. La cultura non si cambia solo con i manifesti, ma intervenendo su questi processi. Il nostro metodo porta la progettazione a livello operativo, partendo dai bisogni delle persone e dagli strumenti del design.

F.P. – Nel libro riportate che non basta scrivere un manifesto: serve un movimento. Cosa significa creare un movimento culturale in azienda?

E.V. – Il manifesto è una dichiarazione, ma il cambiamento culturale non avviene solo scrivendo delle frasi e affiggendole sui muri. Bisogna creare un movimento, cioè un’attivazione delle persone che partecipano al cambiamento. Non è sufficiente che il management decida e comunichi: bisogna coinvolgere le persone, progettarlo con loro, ascoltare, condividere e attivare comportamenti concreti. Nel libro diamo anche delle linee guida su come farlo: un movimento deve essere riconoscibile, deve coinvolgere diversi livelli dell’organizzazione e deve toccare la quotidianità dei processi.

F.P. – Come si affrontano le resistenze al cambiamento?

E.V. – È importante non escludere le persone resistenti, anzi, spesso sono le più significative da coinvolgere. Il cambiamento deve essere progettato con attenzione, con comunicazioni chiare e trasparenti, con il coinvolgimento di ambassador interni e con l’ascolto attivo delle persone. Le resistenze vanno comprese, bisogna capire cosa c’è dietro: a volte ci sono paure, a volte c'è solo bisogno di essere ascoltati. Le metodologie di co-progettazione sono fondamentali per far sentire le persone parte del processo. E poi c'è l’effetto IKEA: le persone danno più valore a ciò che costruiscono in prima persona.

F.P. – Qual è il cuore del vostro framework?

S.L. – Il nostro framework si chiama RADAR e serve per mappare la cultura attuale e progettare la cultura futura. La cultura è sempre in movimento, e il RADAR aiuta a scandagliarla nel tempo, partendo dall’analisi culturale “as is” e arrivando alla strategia culturale “to be”. Abbiamo adattato il modello di Schein (assunti, valori e artefatti) e ci siamo concentrati sugli artefatti – cioè i touchpoint vissuti ogni giorno dalle persone – come leva per intervenire concretamente. Al centro di tutto abbiamo messo l’employee experience, perché è lì che la cultura si vive davvero. Nel libro presentiamo anche strumenti pratici, come le culture personas e gli employee journey, per accompagnare le aziende nel cambiamento.

Cosa abbiamo imparato

La cultura aziendale non si eredita: si progetta con metodo e consapevolezza.

I manifesti sono importanti ma non bastano. La cultura si vive nei processi quotidiani.

Il design thinking applicato ai processi HR è una leva concreta per cambiare la cultura.

Il cambiamento culturale deve nascere da un movimento condiviso, non da una decisione imposta dall’alto.

Le resistenze al cambiamento vanno ascoltate e gestite. Coinvolgere anche i più scettici può fare la differenza.

Il framework RADAR permette di progettare la cultura e monitorarne l’evoluzione nel tempo.

L’employee experience è il vero luogo in cui la cultura prende forma e impatta sulla motivazione.

La trasparenza e la coerenza sono indispensabili per costruire fiducia e favorire l’engagement.

Organizational Culture Design non è solo un libro, ma una guida concreta per chi vuole costruire una cultura aziendale solida, coerente e partecipata.
Un testo da tenere sulla scrivania ogni volta che ci si chiede: “Come possiamo migliorare davvero la nostra cultura?”.

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