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Silenzio!

Le aziende beneficerebbero nell’aiutare gli introversi a prosperare

di Monica Ghirelli – T&D

La maggior parte delle aziende si preoccupa di discriminare i propri dipendenti sulla base della razza, del genere o della preferenza sessuale, ma viene ignorato l’impatto dei diversi stili relazionali in azienda, soprattutto rispetto all’introversione.

Carl Jung evidenziò la distinzione tra introversi ed estroversi, le ricerche attuali, soprattutto attraverso l’indicatore di tipo Myers-Briggs, mostrano in modo coerente che gli introversi sono tra il terzo e la metà della popolazione.

Colpevole di questa situazione è la tendenza per gli uffici open-plan ed il cosiddetto “lavoro di gruppo”.

Le aziende giustamente pensano che l’innovazione sia l’elisir della crescita in un mondo dove i computer possono fare gran parte del lavoro operativo, ma concludono erroneamente che il modo migliore per incoraggiare la creatività sia abbattere le pareti degli uffici e trattenere relazioni con continuità.

Questo giudizio si basa su un’analogia tra barriere intellettuali e fisiche tra le persone, ignorando il fatto che il rumore e le interruzioni rendono più difficile concentrarsi per alcune tipologie di persone, molto spesso dimenticando che mentre gli estroversi acquistano energia da altre persone, gli introversi hanno bisogno di tempo da soli per ricaricarsi.

La tendenza recente per l’iper-connettività rafforza anche un antico pregiudizio contro gli introversi per quanto riguarda la carriera.

Molte aziende identificano inconsciamente le abilità di leadership con la tendenza “estroversa” di emergere come individuo, proporsi in pubblico con una gestualità e parlantina dominanti. Ciò suggerisce che Donald Trump sia l’ideale di un grande manager.

Molti dei fondatori e dirigenti più importanti del settore tecnologico, come Bill Gates di Microsoft e Mark Zuckerberg di Facebook, sono introversi che avrebbero potuto sfruttare la cultura estroversa di aziende come IBM, con i suoi jingles aziendali e la forte enfasi sul legame profondo nel team (vedi Geert Hofstede).

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Nel penalizzare altre persone come loro, le aziende stanno prendendo le distanze dai potenziali leader. A tutti i livelli di gerarchie aziendali, significa non riuscire a sfruttare appieno le potenzialità dei dipendenti.

Cosa possono fare le aziende per rendere la vita migliore per gli introversi?

Almeno i dirigenti dovrebbero fornire spazi privati ​per uffici e aree tranquille dove si possono ricaricare. Le imprese devono riconoscere che gli introversi portano competenze distintive ai loro ruoli professionali. Possono parlare meno nelle riunioni, ma tendono a mettere più pensiero in quello che dicono. I leader dovrebbero rivedere le loro organizzazioni attraverso gli occhi degli introversi.

L’azienda organizza grandi meeting dove prevalgono le voci più forti? Ciò significa che sta emarginando gli introversi. 

Stanno selezionando i candidati principalmente in base a come si propongono nelle interviste? Questo potrebbe essere discriminante per le persone che non amano esibirsi in pubblico.

Alcune aziende illuminate stanno cominciando a guardare queste criticità.

Amazon ha radicalmente rielaborato i suoi incontri per renderli più focalizzati. Ogni riunione inizia in silenzio. I partecipanti devono leggere un memo di sei pagine sull’argomento della riunione prima di parlare, postando l’enfasi dal comportamento delle persone nella riunione ad una una discussione mirata ai contenuti del memo.

Google ha minimizzato l’importanza delle interviste nel reclutamento per porre maggiormente l’accento sulla capacità dei candidati di svolgere compiti o risolvere problemi tecnici. Non si richiede ai manager di essere competenti nella ricerca sui tipi di personalità, soltanto dovrebbero prestare maggiore attenzione al modo in cui i gruppi di persone interagiscono, quando si lavora in team.

Uno studio dimostra che i managers estroversi sono migliori nel gestire i lavoratori quando bisogna assegnare compiti chiari, ma i manager introversi sono più bravi quando i collaboratori devono autorganizzarsi.

Estroverso cinque volte al giorno

Gli introversi devono anche lavorare più duramente per adattarsi alla vita aziendale, poiché il lavoro è essenzialmente sociale.

Karl Moore dell’Università McGill di Montreal, che ha intervistato oltre 200 CEO ospiti del suo radio-show sul tema dell’introversione, afferma che gli introversi con posizioni al vertice di solito imparano a comportarsi come estroversi per qualche tempo.

Claude Mongeau, ex amministratore delegato della National Railway Canada, ad esempio, si è posto l’obiettivo di agire come un estroverso cinque volte al giorno.

In ogni caso, la maggioranza delle persone sanno passare da introversione ad estroversione.

Mr Moore ritiene che le persone più tranquille possono gestire l’impatto sociale quanto le estroverse, se hanno il tempo per ricaricarsi. Così ha dato ai suoi allievi il compito di “sviluppare relazioni come un introverso” o “sviluppare relazioni come un estroverso” per allargare le loro prospettive dai due poli di tendenza.

In “Quiet”, la signora Cain conclude che la tendenza verso un approccio estroverso è stata da tempo dominata da una serie di modi sociali, ad iniziare dal modello degli anni ’50 dell’organizzazione “uomo”, per arrivare ad oggi con la tendenza per la comunicazione costante.

Fortunatamente oggi alcuni nuovi bisogni spingono nell’altra direzione, per esempio il campo della tecnologia, un settore in cui gli introversi sono comuni, ha reso più facile per tutti comunicare a distanza.

L’obiettivo della gestione illuminata non è quello di virare rapidamente un’azienda orientata all’estroversione verso l’introversione, ma creare un nuovo tipo di azienda, in cui gli introversi, gli estroversi e tutti gli interlocutori sono ugualmente stimolati a crescere.

Chiamiamo questo: organizzazione ambiziosa.

Traduzione da “The Economist” – business

Bibliografia consigliata

T&D

Training & Development

T&D Training & Development è una società di consulenza che lavora da anni nel campo dello sviluppo del personale su temi soft, affiancando le aziende nell’individuazione, progettazione e attuazione di piani di sviluppo per il personale di tutti i livelli aziendali, negli ultimi anni T&D si è focalizzata su strategie organizzative che supportino il cambiamento, la riorganizzazione ed il riposizionamento delle risorse umane in parallelo ai cambiamenti economici e di business dei propri clienti. Il punto di forza di T&D è la capacità di lavorare efficacemente sulle dinamiche relazionali, di qualsiasi natura siano ed a qualsiasi livello aziendale: team, livelli inter-funzionali, manager e collaboratori, reti vendita…., lo strumento che permette di gestire al meglio le differenze relazionali è MBTI rappresentato in esclusiva per l’Italia da T&D.

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