Il manager senza qualità: riflessioni e bussole per un mondo complesso

Dialogo con Filippo Accettella – a cura di Fulvio Palmieri

Nelle organizzazioni la parola “qualità” è ovunque: un manager di qualità, un progetto di qualità, un’azienda di qualità. Poi però, quando proviamo a renderla concreta, spesso la riduciamo a KPI, efficienza e controllo. Utile, certo. Ma non basta: lascia scoperta la parte più difficile, quella che serve davvero quando il contesto diventa instabile.

In “Il manager senza qualità” Filippo Accettella non propone un manuale “a istruzioni”. Lo dice subito: il libro non nasce per dare risposte immediate, ma per aiutare a porsi domande, leggere il contesto e tenere insieme quantità e qualità, struttura e spontaneità, risultati e conseguenze umane.

Questa conversazione riprende alcuni passaggi chiave della diretta: il riferimento a Musil e al “senso del possibile”, il rischio dell’iperspecializzazione e la necessità di multicompetenze, l’idea del libro come labirinto (Borges) da attraversare per connessioni, la metafora del manager coltivatore (contesto e condizioni), il rapporto tra organizzazione e spontaneità, fino a due parole spesso fraintese in azienda: gentilezza e coraggio.

Filippo Accettella

Ha oltre 25 anni di esperienza in ambito HR in Italia e all’estero. Appassionato di letteratura e teatro, è cresciuto nel teatro di marionette di famiglia. È autore di numerosi libri, collabora con Harvard Business Review Italia e con l’Università La Sapienza di Roma. È Ambasciatore dell’Accademia della Gentilezza e socio della rivista “Leggere:tutti”.

Un breve riassunto dell’incontro con i punti chiave

• Qualità e quantità: il tema non è scegliere, ma integrare; solo occuparsi di “quantità” fa perdere pezzi decisivi della realtà.
• Musil e il manager “senza qualità”: il rischio non è “avere poche qualità”, ma diventare un insieme di qualità senza uomo: indicatori, ruoli, funzioni e prestazioni che finiscono per cancellare identità, senso e relazione. In questa cornice, Ulrich rappresenta anche la resistenza a fissarsi su un’unica identità imposta e il bisogno di riaprire domande quando il contesto entra in crisi.
• Iper-specializzazione: concentrarsi solo sul “cosa devo fare” può far perdere il “perché lo faccio”; oggi servono multicompetenze e capacità di disimparare.
• Multidisciplinarietà: per leggere fenomeni complessi non basta una sola lente: neuroscienze, filosofia, matematica/statistica, biologia e antropologia aiutano a “unire i puntini”.
• Senso del possibile: una riflessione “orizzontale” che apre prospettive e consente di vedere ciò che potrebbe realizzarsi, non solo ciò che è già dato.
• Libro-labirinto (Borges): non è un testo lineare; si può leggere “a capitoli”, tornarci, rileggerlo e costruire senso nel tempo.
• Manager coltivatore: non estrarre valore dalle persone, ma creare condizioni: contesto, clima, terreno giusto, dosaggio della cura; prima ancora, introspezione.
• Organizzazione e spontaneità: le regole servono, ma devono lasciare porosità e movimento; una struttura troppo rigida si blocca e demotiva.
• Gentilezza: non buone maniere, ma forza interiore fondata sull’ascolto. Serve a creare condizioni perché le persone diventino la migliore versione di sé stesse e si riaccenda il desiderio (di contribuire, imparare, crescere). Da qui il circolo virtuoso tra benessere, motivazione e risultati.
• Coraggio e “sasso nello stagno”: coraggio come passaggio dalla mente al cuore (azione); primo atto di rottura: coerenza e lealtà verso se stessi, anche quando costa.

Dialogo

L’incontro, tratto dalla diretta streaming, è stato condotto da Fulvio Palmieri (F.P.) con Filippo Accettella (F.A.). La forma dialogica riprende alcuni passaggi essenziali, con particolare attenzione a lettura del contesto, leadership, relazione e capacità di integrare quantità e qualità.

F.P. – “Qualità” è una parola che sentiamo spesso. Ma cosa intendiamo davvero, oggi, per qualità?
F.A. – Spesso la riduciamo a KPI, efficienza e controllo. Non sono contro la quantità: sono per l’integrazione tra quantità e qualità. Se guardiamo solo numeri e misure, perdiamo parti importanti della realtà.

F.P. – Il tuo libro richiama Musil e L’uomo senza qualità. Il tuo “manager” è un po’ come Ulrich?
F.A. – Ulrich è una persona che non si fissa su una sola identità e non si conforma alle norme. Vive un momento storico in cui la cultura arriva a un apice e poi perde valori: è lì che si fanno domande. Il manager oggi deve porsi domande sul contesto e sulle situazioni che osserva. Se si limita ad adattarsi o a “galleggiare”, rischia di essere travolto.

F.P. – Parli del rischio di iperspecializzazione: come lo riconosciamo in azienda?
F.A. – Quando l’etichetta professionale diventa una gabbia: fai bene il “cosa”, ma perdi il “perché”. In passato poteva andare, oggi no: servono multicompetenze, disimparare e imparare cose nuove. Anche perché l’intelligenza artificiale cambia le carte in tavola: chi ha imparato un mestiere deve imparare di nuovo per fare qualcosa di meglio.

F.P. – Insisti molto sulla contaminazione tra discipline. Perché?
F.A. – Se interpretiamo i dati e i fenomeni solo con una lente, vediamo una fetta dell’arancia. Siamo complessi: dovremmo leggere più aspetti dello stesso fenomeno, altrimenti rischiamo decisioni sbagliate. A volte unendo puntini lontani si ottiene un quadro più ampio. È per questo che “pesco” da saperi diversi.

F.P. – Che cos’è, in pratica, il “senso del possibile” di Musil?
F.A. – È una riflessione orizzontale che apre prospettive. Ti aiuta a vedere in modo aperto e flessibile qualcosa che non si è ancora realizzato, ma che potrebbe realizzarsi. Serve anche a staccarti dal ruolo e dal percorso già tracciato.

F.P. – Nel libro richiami Borges e il labirinto: perché questa struttura “non lineare”?
F.A. – Non volevo un manuale di istruzioni. I libri devono aprire, non chiudere: dubbi, domande, perplessità. Le risposte sono individuali perché ciascuno vive contesti diversi. La struttura labirintica è una libertà: puoi tornare al libro quando vuoi, prendere un capitolo “a sparso”, e rileggerlo alla luce di un altro. Il senso lo costruisce molto chi legge.

F.P. – Parli del manager “coltivatore” e richiami l’immagine del business come “aratro”. Quali condizioni deve proteggere un manager?
F.A. – L’aratro crea un solco: e nell’immaginario significa seminare, curare, proteggere la crescita e guardare anche a ciò che succede intorno. In azienda non devi tenere sotto controllo solo il risultato “che la pianta cresca”, ma tutto quello che accade intorno alla pianta: il contesto. È lì che rientrano i contesti più o meno tossici o attrattivi.

Poi non esiste un terreno unico: persone diverse hanno terreni e condizioni diverse. Il manager deve creare “terreni diversi” e “climi diversi”, come una serra dove c’è un po’ di tutto. Anche la cura va dosata: troppa acqua fa male quanto troppo poca. E prima ancora serve un lavoro su se stessi: introspezione, capire chi si è, altrimenti le azioni rischiano di non corrispondere a ciò che si è davvero.

F.P. – Hai citato anche Foster Wallace e la domanda “com’è l’acqua?”. Che cosa significa per un manager?
F.A. – Il manager deve aiutare le persone a vedere “l’acqua” in cui vivono: il contesto. E l’acqua cambia chimica, cambia velocemente. Serve la capacità di rimettersi in discussione per leggere il clima e starci dentro.

F.P. – Nel libro tieni insieme organizzazione e spontaneità. Come le fai convivere nella pratica?
F.A. – Non ci può essere solo organizzazione, così come non ci può essere solo spontaneità. L’organizzazione dà senso: regole, paletti, processi, strutture. Ma dentro quella struttura va abilitata la spontaneità: è ricchezza e aiuta l’organizzazione a evolvere. Se soffochi la spontaneità trovi persone demotivate; se sei troppo rigido ti blocchi e non reagisci a un mondo che cambia di continuo. Servono spazi di porosità e movimento.

F.P. – Tu dici: “gentilezza non è educazione, ma forza interiore”. Come distingui la gentilezza autentica da quella di facciata?
F.A. – La gentilezza è un’attitudine: non è buone maniere. Nasce dall’ascolto. Se non ascolto le persone, non capisco chi sono e non creo le condizioni perché possano esprimersi. La gentilezza abilita un circolo virtuoso: benessere, motivazione e risultato. Non “porta i risultati” come formula magica: li rende più probabili perché crea condizioni di benessere e motivazione.

E significa anche dare spazio alla sperimentazione e all’errore come apprendimento. E avere persone che ti fanno “challenge” in modo costruttivo: ascoltare idee diverse, anche dei giovani, perché portano uno sguardo che altrimenti manca.

F.P. – Parli di coraggio: qual è una domanda che un manager dovrebbe farsi prima di una decisione dura?
F.A. – Il coraggio non è facile, soprattutto se l’ambiente non lo consente. Nel libro dico che il coraggio avviene quando la mente scende nel cuore: quando il pensiero diventa azione. Il coraggio del manager oggi consiste nel mettersi e mettere in discussione lo status quo e nel guardare al “potrebbe essere”, alla potenzialità. Fermarsi solo ai risultati immediati raffredda il coraggio e non crea qualcosa di nuovo.

F.P. – Se dovessi consigliare a un giovane manager un “sasso nello stagno” per rompere il conformismo, quale sarebbe il primo atto?
F.A. – Coerenza e lealtà con se stessi, prima di tutto. Anche quando costa. È questo che crea l’onda che smuove le cose. È un sasso che va a fondo: significa guardare dentro di sé, capire chi si è, e tenere quel punto anche in contesti difficili. A volte penalizza, ma nel tempo costruisce credibilità.

F.P. – Che cosa resta, alla fine, come misura concreta della leadership?
F.A. – Quando un manager va via, le persone dovrebbero essere cresciute. Non è solo il risultato che porto: io sono soddisfatto se chi ha lavorato con me è migliore di quando l’ho trovato, per motivazione, benessere, risultati, crescita professionale. È anche l’idea del “vuoto al centro”: quando il capo non c’è, il sistema regge perché le persone hanno acquisito autonomia e capacità.

Cosa abbiamo imparato

• La qualità non è solo misurazione: è capacità di leggere il contesto e di dare senso a ciò che accade.
• Solo “quantità” e controllo restringono lo sguardo; la qualità integra, amplia e rende le decisioni più solide.
• L’iperspecializzazione oggi è una trappola: per la complessità servono multicompetenze e capacità di disimparare.
• Il “senso del possibile” è una disciplina dello sguardo: aiuta a vedere alternative e traiettorie che non sono ancora realizzate.
• Un libro non deve chiudere con istruzioni valide per tutti: deve aprire domande e connessioni utili nel tempo.
• Il manager coltivatore non “estrae valore”: crea condizioni e cura contesto, clima, strumenti e ritmo.
• Organizzazione e spontaneità coesistono: regole chiare, ma anche porosità e movimento per reagire al cambiamento.
• La gentilezza autentica è ascolto e forza interiore: crea condizioni perché le persone siano la migliore versione di sé stesse e riaccendano il desiderio.
• Il coraggio nasce quando il pensiero diventa azione: guardare al “potrebbe essere” è ciò che rende possibile il nuovo.
• Il primo “sasso nello stagno” è la coerenza con i propri valori: non è facile, ma costruisce credibilità nel tempo.