Introduzione

La vita delle organizzazioni è spesso appesantita da riunioni infinite, procedure ridondanti e passaggi decisionali poco chiari. Nel libro Inutilmente complicato. Come semplificare le organizzazioni (e le nostre vite) (FrancoAngeli), Marco Sampietro e Alexander Hiedemann chiariscono la distinzione fra complessità e complicatezza e propongono un set di leve pratiche per riportare ordine, velocità e responsabilità nei processi. Ne parliamo con Sampietro, per capire come tradurre la “semplicità intelligente” in scelte operative utili a manager e professionisti HR.

L’autore

Marco Sampietro è Associate Professor of Practice di Leadership, Human Resources and Digital Technologies presso la SDA Bocconi School of Management. All’Università Bocconi dirige i corsi di Project Management e Design Thinking and Agile. Da oltre vent’anni si occupa di gestione progetti, metodi agili e semplificazione organizzativa.

Un breve riassunto dell’intervista con i punti chiave

L’intervista, tratta dalla diretta streaming, è stata condotta da Fulvio Palmieri (F.P.) con Marco Sampietro (M.S.). La forma dialogica riprende passaggi essenziali del confronto.

F.P. – Partiamo da una distinzione che sembra solo terminologica: qual è la differenza tra complessità e complicatezza?

M.S. – Nei vocabolari i due termini vengono spesso usati come sinonimi, ma nel management c’è una distinzione importante. Un sistema complesso è fatto di molte variabili che interagiscono in modo non lineare: l’effetto di una singola variabile è imprevedibile, come nel caso della meteorologia. Un sistema complicato, invece, ha molte parti e relazioni, ma i nessi di causa ed effetto sono chiari. Con le competenze adeguate, si può comprendere e gestire pienamente. Ecco perché la complicatezza, a differenza della complessità, si può ridurre.

F.P. – Possiamo allora “trasformare” la complessità in complicatezza?

M.S. – In parte sì. Gli studiosi della complessità pura direbbero di no, ma in realtà l’accumulo di conoscenza ci permette di togliere un po’ di complessità e renderla più gestibile. È ciò che è accaduto, ad esempio, in meteorologia: un tempo imprevedibile, oggi più comprensibile grazie ai dati. Rimane complessa, ma con elementi maggiormente compresi che almeno nel breve periodo ci permettono di fare previsioni accurate.

F.P. – Nel libro parlate degli “agitatori” della complicatezza. Di cosa si tratta?

M.S. – Sono undici e li abbiamo raccolti in un acronimo ironico: PIÙ IN PANICO. “PIÙ” sta per Protezionismo, Incuria e Unicità; “IN” per Iper-specializzazione e Not Invented Here; “PANICO” per Parkinson (la legge di Parkinson), Addizione, Novità organizzativa, Incentivo, Certezza e Overconfidence. In sintesi, sono atteggiamenti e scelte che – spesso in buona fede – alimentano la complicatezza inutile: nuove unità organizzative per ogni tema “di moda”, troppi passaggi, incentivi distorti, e così via.

F.P. – La semplicità, dici nel libro, “non è trendy”. Perché oggi il complicato comunica competenza?

M.S. – Perché dire che qualcosa è complicato o complesso, nelle organizzazioni, suona quasi come un segno di valore. In ambito privato “una persona semplice” ha spesso connotati positivi; in azienda invece dire “la mia organizzazione è complessa” è pronunciato con orgoglio. È come dire: “gestisco qualcosa di grande e difficile”. Il problema è che questa idea blocca il confronto. Quando qualcuno dice “è troppo complesso”, la conversazione finisce lì: diventa un modo elegante per non affrontare il problema.

F.P. – Parlate anche di “copiare con orgoglio”. Cosa significa?

M.S. – È un concetto che ho visto applicare in alcune grandi aziende, come IKEA. Significa riconoscere che molte soluzioni esistono già e che prendere ispirazione da chi ha trovato una buona strada non è debolezza, ma intelligenza. Serve però “incollare con dignità”: adattare ciò che si prende al proprio contesto culturale e tecnologico. Copiare bene è un atto di umiltà, e in questo i paesi asiatici ci insegnano molto: vedono il copiare come apprendimento, non come mancanza di originalità.

F.P. – E la convinzione che copiare riduca l’innovazione?

M.S. – È un falso mito. Copiare bene riduce la complicatezza, perché ci permette di riutilizzare pratiche già testate e di concentrarci su ciò che possiamo davvero migliorare. Anche le aziende più innovative spesso non inventano da zero: trasferiscono idee da altri settori e le fanno proprie.

F.P. – Nel libro citi anche il rischio dell’iperspecializzazione. In che modo può complicare la vita delle organizzazioni?

M.S. – L’iperspecializzazione porta competenze verticali preziose, ma crea linguaggi e obiettivi separati. Ogni funzione difende la propria priorità e si perde la visione d’insieme. Per questo servono i generalisti-specialisti, persone con una competenza forte ma anche uno sguardo trasversale, capaci di collaborare e connettere i punti. È una forma mentis più “tonda”, meno autoreferenziale.

F.P. – Avete introdotto anche sei coppie di leve per semplificare. Come funzionano?

M.S. – Sono azioni opposte da combinare in modo consapevole: Togli/Aggiungi, Aggrega/Separa, Standardizza/Differenzia, Crea ordine/Lascia al caso, Nascondi/Rendi visibile, Migliora/Peggiora. Non sempre semplificare significa togliere: a volte “aggiungere” una tabella di sintesi o una guida rende tutto più chiaro. La chiave è la conoscenza profonda del tema e dell’utente finale: senza queste, si rischia la semplificazione superficiale.

F.P. – Hai parlato di esempi curiosi, come quello dei telefoni “semplificati”. Cosa ci insegnano?

M.S. – Che togliere non basta. I telefoni per anziani con pochi tasti, pensati per semplificare, non hanno avuto successo perché ignoravano la dimensione sociale: chi li usa si sente diverso, meno capace. La vera sfida non è ridurre le funzioni, ma rendere usabile un insieme complicato di funzioni. È ciò che distingue la semplicità intelligente dalla semplificazione ingenua.

F.P. – Qual è, secondo te, il primo passo per un’azienda che vuole davvero semplificare?

M.S. – Ascoltare. Ascoltare dipendenti, clienti e partner per capire dove la complicatezza crea malumore e rallentamenti. Poi analizzare i dati, capire dove intervenire e con quali leve. Ma serve competenza: togliere richiede più intelligenza che aggiungere. La semplificazione è un lavoro profondo, non una checklist.

F.P. – In chiusura, se dovessi riassumere il messaggio del libro in una frase?

M.S. – Direi: “La semplicità è un dovere di tutti.” Non possiamo aspettare che sia solo il top management a semplificare. Ognuno, nel proprio ambito, può iniziare a rimuovere piccole complicazioni quotidiane. È così che si cambia la cultura organizzativa.

Cosa abbiamo imparato

• La complicatezza è spesso una reazione eccessiva alla complessità esterna.
• Riconoscere e disinnescare gli agitatori (bias, incentivi, silos) è il primo atto di leadership.
• La “copia consapevole” accelera l’apprendimento se accompagnata da un incollaggio attento al contesto.
• Gli specialisti generalisti riducono attriti e migliorano l’esecuzione.
• Le sei coppie di leve aiutano a scegliere cosa togliere, cosa standardizzare, cosa rendere visibile.
• La semplicità è un dovere diffuso: non serve attendere decisioni dall’alto per iniziare a semplificare.

Per approfondire

Inutilmente Complicato. Come semplificare le organizzazioni (e le nostre vite)
Autori: Marco Sampietro e Alexander Maximilian Hiedemann
Editore: FrancoAngeli, 2025
Pagine: 123 – Collana AM – Advanced Management
ISBN: 978-88-351-8226-9

Inutilmente complicato è un libro da tenere sulla scrivania più che in libreria. È una bussola per manager, HR, project leader e imprenditori che vogliono semplificare senza banalizzare, rendendo i processi più umani, agili e comprensibili. Non insegna a “fare meno”, ma a fare meglio con meno attrito — e a ricordare che, spesso, la vera innovazione nasce dalla sottrazione.

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