Team leader non per caso. Suggerimenti per capi disorientati

Intervista a Francesco Muzzarelli e Francesco Tamba

Non tutti scelgono di diventare leader. Spesso ci si ritrova in quel ruolo per necessità organizzative, per “crescita professionale”, o semplicemente perché l’azienda lo ha deciso.
Il libro “Team leader non per caso. Manuale per capi disorientati”, edito da Franco Angeli (aprile 2025), nasce proprio per queste figure: persone competenti, affidabili, ma prive di una formazione manageriale strutturata, chiamate a gestire colleghi e guidare un team.

Gli autori

Francesco Muzzarelli è docente senior di competenze manageriali presso Business School del sistema confindustriale e cooperativo, Professore a contratto presso l’Università di Bologna e l’Università della Repubblica di San Marino. Tra le sue opere ricordiamo: “Guidare l’apprendimento”, “Apprendimento operativo”, “Governare il tempo”.

Francesco Tamba è imprenditore, manager e angel investor con oltre trent’anni di esperienza in progetti digitali e IT. È stato tra i primi formatori certificati Microsoft in Italia. Ha cofirmato con Muzzarelli il libro “Governare il tempo” (FrancoAngeli, 2023).

Un breve riassunto dell'intervista con i punti chiave.

Fulvio Palmieri (F.P.) ha moderato il confronto Francesco Muzzarelli (F.M.) e Francesco Tamba (F.T.)

F.P. Francesco, Francesco... partiamo dall’inizio: chi è il “team leader non per caso”?

FM. È quella persona che si ritrova, spesso da un giorno all’altro, a dover guidare un gruppo di lavoro. Non ha ricevuto un percorso formativo strutturato e nemmeno una “istruzione per l’uso”. Il nostro manuale nasce proprio per accompagnare queste figure – manager “di mezzo”, capi ufficio, responsabili operativi – in un ruolo tanto delicato quanto spesso sottovalutato.

F.P. Quali sono le sfide principali che un team leader inesperto si trova ad affrontare?

FT. Ne identifichiamo quattro, molto comuni:

Gestire e motivare persone già demotivate;
Essere sia “allenatore” che “giocatore”: supervisionare, ma anche svolgere operativamente le attività;
Lavorare con persone non scelte da sé;
Accettare (o subire) il ruolo senza averlo realmente voluto.

Sono dinamiche frequenti, ma raramente affrontate con strumenti concreti.

F.P. Come avete strutturato il manuale per aiutare queste figure?

FM. Siamo partiti da un principio semplice: evitare il gergo manageriale astratto e restituire invece strumenti concreti. Niente “vision”, “belonging”, “togetherness” che suonano bene ma spesso non aiutano a capire cosa fare domani in ufficio. Il manuale è pratico, scritto con un pizzico d’ironia ma con serietà professionale. È pensato per chi ha bisogno di orientarsi tra le mille ambiguità quotidiane del ruolo.

F.P. Avete introdotto il concetto di “responsabilimetro”. Ci raccontate meglio?

FT. Ci siamo accorti, anche durante i nostri corsi, che la responsabilità viene interpretata in mille modi. C’è chi la collega alla puntualità, chi alla passione, chi all’adesione alle procedure. Ma senza una metrica condivisa, il rischio è che il collaboratore non sappia mai “in base a cosa” viene valutato. Nel libro proponiamo sei criteri per misurare il “tasso di responsabilizzazione”, con esempi e strumenti operativi.

F.P. Qual è, secondo voi, la competenza “invisibile” che fa davvero la differenza?

FM. La comunicazione efficace. Non nel senso “carino e gentile”, ma nel saper spiegare, chiarire, dare feedback, motivare. Senza questa, tutte le altre competenze restano inespresse. Abbiamo voluto togliere ogni ambiguità su questo punto.

F.P. E nel caso in cui il leader sia più giovane o inesperto rispetto al team?

FT. Serve un lavoro maniacale sulla fiducia, la prima leva dell’autorevolezza. Poi viene la competenza. E in parallelo, il leader deve mostrare disponibilità ad apprendere velocemente, magari praticando il reverse mentoring con i membri più esperti. Se invece si dà per scontato che “tanto sono adulti e si gestiscono da soli”, il rischio è di lasciare campo al caos.

F.P. Il libro si rivolge anche a chi non ha potere formale. Come si esercita la leadership in questi casi?

FM. Lo strumento chiave è l’autorevolezza. Nel libro ne elenchiamo otto leve fondamentali: fiducia, competenza, fermezza, equità, comunicazione, energia, capacità di rassicurare e coraggio umile. Non servono solo ai CEO, ma anche al capo reparto o al project leader. Sono ingredienti quotidiani, praticabili da chiunque voglia essere un punto di riferimento vero, non solo gerarchico.

F.P. Qualche consiglio pratico per chi inizia oggi a guidare un team?

FT. Due, semplici:

Praticare ascolto attivo, davvero. Ascoltare non significa solo sentire, ma capire, fare domande, aiutare a chiarire i problemi.
Non aspettarsi che il team si gestisca da solo. Il gruppo ha bisogno di guida, attenzione e cura. Altrimenti prevale l’entropia, il disordine.

Cosa abbiamo imparato

Il team leader è spesso una figura “accidentalmente strategica”, ma troppo poco accompagnata.
Servono strumenti semplici e applicabili, non astratti slogan anglofoni.
Misurare la responsabilità è possibile, ma va esplicitato il criterio.
La comunicazione efficace è la competenza chiave, più della tecnica.
La fiducia si costruisce “goccia a goccia”, ma si perde “a secchiate”.
L'autorevolezza è un insieme di pratiche quotidiane, non un carisma mistico.
I team intergenerazionali richiedono approcci situazionali, flessibili.
Un buon leader non deve scegliere tra “essere bravo” e “essere efficace”.

Team Leader Non per Caso è più di un libro: è un manuale che andrebbe tenuto sulla scrivania. O almeno, sfogliato ogni volta che si pensa: “E ora cosa faccio?”.

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