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L’analisi strategica per le decisioni aziendali
L’analisi delle variabili ambientali
L’ambiente in cui opera ogni impresa è suddiviso, per convenzione, in due tipologie distinte:
- macroambiente
- microambiente
Il macroambiente è costituito da variabili sulle quali il management non può agire direttamente;
Il microambiente è costituito dalle variabili che interagiscono direttamente con l’impresa.
L’osservazione del macroambiente comporta inevitabilmente anche l’osservazione del microambiente: la politica, l’economia, la società, il progresso tecnologico, sono variabili che non sempre agiscono direttamente sull’attività e sull’economia dell’impresa, ma ne possono influire il quadro di lungo termine in cui essa opera.
Scopo prioritario dell’osservazione dell’ambiente è quello di individuare opportunità e minacce.
Le opportunità
Per l’impresa nascono delle opportunità quando una tendenza, intesa come il contesto nel quale l’impresa è inserita, può creare del potenziale per costruire o rafforzare un vantaggio competitivo.
Ad esempio, può essere considerata un’opportunità interna introdurre una nuova tecnologia volta ad agevolare il lavoro dei propri dipendenti oppure adottare soluzioni di welfare aziendale che evitino il turnover e riescano, contestualmente, ad attrarre nuovi talenti.
In generale, anziché resistere a ciò che le circonda, le imprese dovrebbero acquisire le tendenze dominanti, adottarle e riuscire a farle diventare i propulsori delle proprie strategie.
Le minacce
Le minacce sorgono quando le tendenze dell’ambiente esterno mettono in pericolo la redditività dell’impresa. L’ambiente è soggetto a diverse variabili e, per non cadere in fallo, il management deve riuscire ad individuarle ed analizzarle.
Ai fini della gestione strategica, le variabili da considerare, ovviamente, non sono tutte: andranno infatti individuate ed analizzate sole quelle che potenzialmente hanno un’elevata probabilità di verificarsi e che possono influire sull’attività dell’impresa.
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Attribuire le priorità
Per individuare le priorità da attribuire alle variabili, può essere utile utilizzare la matrice Leon Lederman1. Essa combina, da un lato la probabilità che un evento si verifichi (probabilità alta, media, bassa) e dall’altro, l’impatto che avrebbe sull’economia dell’impresa (alto, medio, basso).
Durante questa analisi bisogna saper distinguere quello che è l’ambiente attuale ed il suo impatto sulle strategie in essere e quello che potrebbe essere l’ambiente in cui l’impresa si troverà ad operare negli anni in avvenire, poiché potrebbe ritrovarsi ad operare in un business diverso.
Concludiamo dicendo che non tutte le variabili possono sempre essere individuate ed analizzate. Dopotutto, la storia è ricchissima di fatti non previsti e non prevedibili: bisogna pur farsene una ragione.
Per approfondire: L’analisi strategica per le decisioni aziendali di Robert M. Grant
1Fonte: L. Lederman, «Foresight Activities in the USA: Time for a Re-Assessment?», Long Range Planning
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