Sondaggi Aziendali

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Spesso Manca il Contesto Strategico nei Sondaggi Aziendali

di Klaus D. Mittorp

I sondaggi tra i dipendenti rappresentano oramai uno strumento consolidato sia per molti dirigenti che per professionisti delle risorse umane. Tuttavia, quando si tratta di interpretare i risultati spesso manca l’orientamento. Che cosa significa un determinato risultato? Lo stesso numero come risultato può essere eccellente, buono, mediocre, cattivo o addirittura allarmante. 

È qui che spesso i manager o business partner vengono lasciati soli. Infatti, essi non lavorano costantemente con i sondaggi e con le pressioni professionali in continuo aumento risulta difficile affrontare le questioni inerenti se non in modo del tutto generico. In queste circostanze è spesso difficile ottenere una visione valida del quadro d’insieme.  

Se, ad esempio, il 70% dei dipendenti è orgoglioso di lavorare per la vostra azienda, non è assolutamente ovvio che si tratti di un risultato positivo o negativo. Altrettanto arduo può essere il compito di cogliere il vero significato dei vari indici calcolati dal sondaggio.  

Ho visto più volte manager esperti e professionisti delle risorse umane confrontarsi con una valanga di dati provenienti dai sondaggi e – come si suol dire – vedere gli alberi ma non la foresta.  

Uno dei punti chiave per non incappare in questo tipo di inconveniente è cogliere adeguatamente il contesto strategico. 

Proprio come nell’industria automobilistica il cosiddetto “matrimonio”, cioè la fusione della carrozzeria con il telaio, la trasmissione e il motore sulla linea di produzione, è una delle fasi più importanti della produzione, l’inserimento dei risultati nel contesto strategico è altrettanto cruciale in un sondaggio.

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Una carrozzeria completa senza motore non è un’auto, e i risultati senza contesto non costituiscono un sondaggio (significativo).

Al momento del sondaggio ogni azienda si troverà molto probabilmente in uno di dodici possibili contesti strategici come evidenziato dalla seguente tabella:

 Strategia

Sub-Strategia

 Stabilizzazione

i clienti continuano a essere serviti nello stesso prodotto o servizio, nello stesso mercato e nella stessa area funzionale. Le decisioni strategiche si concentrano sul miglioramento incrementale delle prestazioni funzionali.

procedere con cautela

“continuare cosí”

aumentare la redditività

 Espansione

ridefinizione dell’attività che amplia l’ambito di attività o aumenta in modo significativo l’impegno dell’attività attuale

concentrazione

integrazione

diversificazione

collaborazione

internazionalizzazione

 Ritirata

ritiro parziale o totale di prodotti, da mercati o funzioni in una o più aree di business di un’azienda

inversione di tendenza (“turnaround”)

vendita

liquidazione

 Combinazione

diverse strategie di cui sopra sono perseguite contemporaneamente (ad esempio in diverse regioni o divisioni)

A seconda di come si presenta questa situazione, i risultati non solo mostreranno esiti diversi, ma anche quegli aspetti dei risultati che sono veramente rilevanti per l’azienda saranno molto diversi. 

Analizziamo questo aspetto con un esempio estremo: se un’azienda (o parte di essa) è in procinto di essere venduta o liquidata, l’intenzione dei dipendenti di rimanere avrà un ruolo molto meno significativo rispetto al caso di un’azienda in piena espansione attraverso una diversificazione. 

Anche la fiducia nel top management sarà più critica in una situazione di “turnaround” che in una strategia di ordinaria amministrazione.

Il primo passo per sviluppare una “story line” è quindi analizzare e comprendere attentamente il contesto strategico. Si tratta di un’operazione relativamente lunga e spesso difficile per i professionisti delle risorse umane, soprattutto se il loro legame con le aree di business è scarso. 

Una volta chiarito il contesto strategico, il passo successivo è leggere i risultati attraverso questa prospettiva:

  • quale parte dei risultati stessi può essere plausibilmente spiegata dal contesto strategico?
  • che cosa è veramente critico per il successo in quel determinato contesto?
  • dove sono i rischi effettivi per il personale?
  • quali carenze possono essere tollerate (magari temporaneamente)?
  • cosa non è assolutamente critico perché non è rilevante nella situazione specifica?

Un’ulteriore complessità deriva dal fatto che è necessario svolgere questo esercizio non solo a livello di azienda nel suo complesso, ma per tutte le unità che hanno una propria strategia, cioè di solito un’intera serie di divisioni, regioni o consociate (a seconda della struttura organizzativa). 

Se un’organizzazione non esegue questi passaggi in modo approfondito e serio, l’interpretazione dei risultati, purtroppo, spesso non produce altro che banalità. 

In questo caso, nella presentazione dei risultati si possono trovare commenti come questi: 

  • i manager diretti godono di maggiore fiducia rispetto al top management
  • la fiducia nella leadership deve essere rafforzata
  • la comunicazione può essere migliorata
  • le opportunità di sviluppo non sono chiare
  • la collaborazione dovrebbe essere incoraggiata
  • la trasparenza potrebbe essere aumentata

Non c’è nulla di sbagliato in questi aspetti, ma in definitiva sono intercambiabili e non molto utili per situazioni specifiche. Inoltre possono costituire uno spreco di risorse, se alla fine è questo il risultato che l’azienda ottiene da consulenti esterni.

Da questo contesto nascono anche alcuni consigli pratici:

  • Garantire le risorse necessarie (denaro, tempo, contenuti) per lo sviluppo di una “story line” strategica approfondita.
  • Far sviluppare questa “story line” da esperti (esterni o interni) che abbiano un legame con il business dell’azienda. 
  • Assicurare che le “story line” rilevanti siano sviluppate anche al di sotto del livello aziendale complessivo e che siano plausibilmente interconnesse tra di loro. 
  • Evitare l’uso di affermazioni banali sui risultati, che possono sembrare intercambiabili.

Con questi accorgimenti non sarà difficile dare il giusto peso e trarre le giuste conclusioni anche a una miriade di risultati derivanti da un sondaggio. 

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Bibliografia consigliata:

Klaus D. Mittorp “How to Make Sense of Employee Survey Results”, Burghley Books, Aprile 2022

 

Questo articolo è offerto da:

Klaus D. Mittorp
Klaus D. Mittorp ha lavorato sia come dirigente delle risorse umane per diverse aziende internazionali sia come consulente. Nel corso della sua carriera ha progettato e realizzato centinaia di sondaggi aziendali e si è occupato intensamente dell'argomento pubblicando anche a livello internazionale.

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