Talent management: definizione e ricerca del talento nell’era 4.0

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Talent management: definizione e ricerca del talento nell’era 4.0

di Gaia Rossetti

Dare una definizione esaustiva di talento risulta essere compito difficile.

Guerra dei talenti” è un’espressione coniata nel 1997 dalle ricerche della McKinsey e si riferisce a quel fenomeno esploso negli anni ‘80 in cui l’economia era in pieno boom e le aziende erano disposte a tutto pur di assumere e trattenere persone di cui avevano bisogno; un periodo storico caratterizzato da una spietata lotta tra le aziende americane per accaparrarsi i migliori talenti sul mercato e realizzare i loro piani di sviluppo.

Le forze che alimentavano tale guerra erano individuabili nel passaggio dall’era industriale all’era dell’informazione, che ha comportato la perdita di importanza degli asset tangibili rispetto a quelli intangibili, e nella domanda sempre più pressante di manager di alto calibro, di contro un’offerta limitata di talento manageriale, nella crescente propensione dei lavoratori a passare da un’azienda ad un’altra, e nel fenomeno del workforce shortage, ossia nella difficoltà di trovare persone qualificate nella generazione X (1966-1977) per effetto del calo delle nascite in quegli anni. (Margiotta, 2017).

In un’indagine condotta da The Economist (2006) si riconosce l’esistenza di un nuovo fattore che inasprisce ancora di più questa guerra: si tratta dell’invecchiamento demografico della popolazione dall’allungamento della vita media e dal declino del tasso di natalità nell’Occidente.

Attualmente la vera sfida per le grandi aziende italiane è il talent management. In occasione di un convegno presso la Luiss Guido Carli i responsabili italiani di top employer hanno evidenziato come, all’interno del nostro mercato del lavoro, siano in atto interessanti capovolgimenti semantici a proposito di talento e carriera. In Italia si ritiene che interesse prioritario delle aziende sia quello di valorizzare le risorse già presente in azienda, sfruttando al meglio l’esperienza dei dipendenti di lungo corso e la mobilità.

Se il talento non può essere conquistato con la sola assunzione di brillanti neolaureati, occorre allora ricercarlo all’interno di reti organizzative votate all’innovazione: la sfida è imparare a usare strumenti per lo scambio intergenerazionale e il tutoring: valorizzare le diversità, favorire le attività di coach e di mentoring e di orientamento formativo a tutti i livelli.

Dunque il vantaggio competitivo delle imprese è sempre più legato alla loro capacità di innovare; una innovazione che dia impulso ad un modo nuovo di lavorare e produrre; in Italia però sembra difficile attivare processi di innovazione radicale almeno finché non solo imprese ma anche scuole ed università continuano a non utilizzare a pieno il capitale umano disponibile e perseverano nell’alimentare fenomeni sempre più diffusi di overeducation e overskilling.

Per invertire la tendenza si dovrebbe fare leva sul talento, che viene inteso come quella componente del capitale umano che presenta caratteri generativi che risulta in linea al tipo di innovazione radicale che la cultura globalizzata della tecnica oggi impone.

Il talento si rappresenta come quello schema di azione vincente e tacito che ogni individuo tende a riprodurre in più contesti, usando competenze di cui dispone e acquisendo in corso d’opera quelle che sono necessarie per ottenere un risultato insolito ed eccellente.

Il talento si esprime e si sviluppa nella relazione tra le tensioni rappresentate dalla dote naturale, dalla capacità di affrontare un duro lavoro di misurarsi con un esercizio continuato e concentrato e da quella di saper cogliere le occasioni che l’ambiente offre. Il coefficiente di creatività che accompagna il talento è rappresentato dalla capacità di immergersi in un ambiente e trarne le maggiori opportunità.

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In generale è pensabile che le soft skills più importanti in questo periodo per connaturare un talento siano le seguenti:

Creatività e innovazione: la creatività è definita come la capacità di pensare al di fuori degli schemi, attraverso la visualizzazione di diverse prospettive per uno stesso problema. Nella società della conoscenza, si affermano i concetti della Open Science, della Open Research e della Open Innovation. Si tratta di processi potenti che travalicano i confini tra diverse organizzazioni in modo strutturale e progressivamente espansivo; c’è una grande spinta di forze soggettive, di attori plurimi; ad esempio nell’ambito di piattaforme di Open Innovation Web Based si riconosce la presenza di una gamma ampia di ruoli che si differenziano per il contributo alla sostanza tecnica dell’innovazione. Il concetto di ruoli di confine trova reinterpretazione nel senso dei Knowledge Activators, che posso essere definitivi i talenti in questa era, operanti trasversalmente alle frontiere organizzative. Questi attivatori della conoscenza sono catalizzatori di nuove possibilità, soggetti che rimuovono barriere e rigidità presenti negli stessi spazi o luoghi dove la conoscenza è creata, distribuita e utilizzata. (Rebora 2017).

Intelligenza emotiva: chi dispone di questa caratteristica, utilizza le proprie emozioni in modo consapevole; (Goleman), che si manifesta attraverso due tipi di competenze: competenza personale (consapevolezza di sé, padronanza di sé e motivazione) e competenza sociale (modalità di gestione delle relazioni con gli altri) che dipende dall’empatia e dalle abilità sociali.

Leadership: in letteratura ci sono molte definizioni di leadership, sintetizzando, viene definita come un processo mediante il quale un soggetto influenza un gruppo di individui al fine di raggiungere un obiettivo comune. Il leader assume il ruolo di facilitatore per creare empowerment nel dipendente e abilita un cambiamento: il suo ruolo è fondamentale, per esempio, nelle situazioni di cambiamento. Il leader trasforma i valori e le strategie aziendali in azioni concrete, fa in modo che le visioni diventino risultati. In un mondo che cambia velocemente c’è bisogno di persone che sappiano assumere tempestivamente e in maniera carismatica “la guida” di un gruppo di persone, assumendosi anche dei rischi.

Collaborazione: la collaborazione è la capacità di lavorare in gruppo per raggiungere un fine comune; la complessità della realtà che è pensabile aumenterà nel futuro implica una parcellizzazione della conoscenza, che è sempre più patrimonio del gruppo piuttosto che del singolo. Ciò rende indispensabile sviluppare la capacità della collaborazione con gli altri.

Comunicazione: comunicazioni e condivisione sono aspetti chiave per chi lavora in un’azienda, specialmente in una situazione molto dinamica: persone che hanno una forte conoscenza del business devono comunicare e condividere conoscenza, stime, aspettative, specialmente nei team di composizione eterogenea, in cui vi è l’esistenza di linguaggi differenti, con i partecipanti che hanno conoscenze e background molto diversi tra loro, confrontarsi e comunicare attraverso feedback dovrà divenire regola fissa.

Pensiero critico: la capacità di risolvere i problemi per raggiungere soluzioni lavorative ottimali; Il pensiero critico, come l’attitudine a risolvere problemi astratti, include elementi di scetticismo, che aiutano a dubitare delle soluzioni ortodosse.
Capacità interpersonali: la capacità di lavorare in gruppo in modo costruttivo, incoraggiando gli altri, risolvendo conflitti ed inspirando entusiasmo.

 

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Gaia Rossetti
Sono Gaia Rossetti, laureata in Scienze della Formazione degli Adulti. Attualmente sto completando un master in HR all'Università Bocconi di Milano e impiegata in stage come HR Business Partner presso l'azienda Wolters Kluwer Italia