Quando il colloquio va bene, ma il lavoro diventa un incubo | Anna Lorenzini

Quando il colloquio va bene, ma il lavoro diventa un incubo

La sfida dei manager senza relazioni

A cura di Anna Lorenzini

Dal colloquio all’incubo relazionale

C’è una verità che molti professionisti hanno sperimentato almeno una volta nella vita: il colloquio fila liscio, la proposta economica convince, la nuova azienda sembra la scelta giusta… ma dopo poche settimane nell’operatività quotidiana ci si ritrova in un ambiente tossico.

Non parliamo solo di condizioni oggettive (stipendio, benefit, sede di lavoro), ma di ciò che più pesa sulla vita di un lavoratore: il clima umano. Perché puoi accettare un pacchetto retributivo interessante, ma se il tuo responsabile diretto si rivela maleducato, incapace di gestire persone o addirittura incline al mobbing, quel valore economico si erode velocemente, lasciando spazio a frustrazione e disillusione. Una delle ragioni principali è che, troppo spesso, si diventa manager per anzianità o per competenze tecniche.

Il limite delle promozioni automatiche

Chi eccelle in un ruolo tecnico viene promosso, senza che nessuno verifichi se possiede le soft skill necessarie per coordinare un team. Ma saper programmare, configurare un sistema o gestire un progetto non significa automaticamente saper gestire le persone.

Il management non è una promozione naturale, è un lavoro a sé, che richiede una predisposizione specifica. Non bastano l’esperienza e la competenza tecnica.

Serve una inclinazione naturale alla relazione, un’attitudine all’ascolto, alla cura, alla gestione dei conflitti. E questa inclinazione, pur non essendo sufficiente da sola, può essere coltivata. Esistono percorsi formativi, coaching e training per sviluppare le competenze relazionali. Ma senza una base di predisposizione e dedizione personale, anche la migliore formazione rischia di essere sterile.

La cultura tossica che si diffonde

E a complicare le cose c’è un effetto collaterale subdolo e poco discusso: i collaboratori, anche se non hanno inclinazioni negative, finiscono per imitare i loro capi. In un ambiente tossico, si adottano comportamenti tossici. È un adattamento che trasforma le persone in marionette dei manager e, per sopravvivere al contesto, si replicano prassi e stili di relazione sbagliati, anche contro la propria natura. È una vera e propria educazione malsana che si tramanda, facendo credere che la cultura aziendale sia proprio quella della volgarità, del comando e del mobbing; così, la cattiva gestione non solo danneggia il presente, ma si tramanda, creando una catena di cattive pratiche che diventa cultura aziendale.

Queste persone portano in azienda la loro cultura relazionale (o la loro ignoranza relazionale). Chi non è mai stato educato all’ascolto difficilmente saprà esercitarlo in ufficio, chi vede l’autorità come dominio rischierà di trasformarsi in capo prevaricatore, chi confonde il ruolo con il potere userà la propria posizione come scudo invece che come ponte.

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Filosofia e vera leadership

C’è molto da dire, ma vorrei sterzare subito in favore di una riflessione. Qui la filosofia ci offre uno sguardo illuminante, ad esempio con Martin Buber, sulla differenza tra relazione Io-Tu e relazione Io-Esso, per cui, nel primo caso l’altro è riconosciuto come persona, con dignità e unicità, mentre, nel secondo è trattato come un oggetto, un mezzo per un fine.
E la trappola dell’Io-Esso è dietro l’angolo nella vita quotidiana, di cui il lavoro è una grossa fetta. I collaboratori, dunque, divengono un mezzo, non risorse da impiegare, formare e gestire, sono numeri e braccia che producono.

A questa prospettiva possiamo aggiungere quella di Emmanuel Levinas, che pone al centro dell’etica la responsabilità verso l’altro. Essere manager significa proprio questo, rispondere dell’altro, assumersi il compito non solo dei risultati, ma delle persone che lavorano con te.
Un capo che ignora questa dimensione tradisce la natura stessa della leadership, perché la leadership non è comando, è relazione.

Cambiare lavoro significa molto più che cambiare stipendio, significa entrare in una nuova rete di relazioni, e se questa rete è fragile o tossica, magari proprio come quella da cui si è fuggiti, nessun contratto potrà compensare.

Per questo, le aziende dovrebbero investire non solo nella selezione delle competenze tecniche, ma soprattutto nella formazione dei manager sulle competenze relazionali e sociali e dovrebbero non affidare a caso il management, come se fosse un premio di carriera, perché non è così. È un mestiere che richiede inclinazione, dedizione e studio, perché, come ci insegnano filosofia e pratica manageriale, non esiste azienda senza relazione e non esiste leadership senza un autentico riconoscimento dell’altro. Si può insegnare la tecnica, non l’empatia. La vera leadership nasce dall’incontro autentico con l’altro.

Ad oggi, purtroppo, a parere mio, in base alla mia esperienza e alle testimonianze raccolte, questa realtà distorta è molto diffusa e non c’è supervisione su questo, che non sarebbe necessaria se la cultura dominante fosse quella umana. Un cattivo manager non è soltanto un problema umano, è un costo aziendale nascosto perché un ambiente tossico porta a turnover elevato, perdita di talenti, calo della produttività e perfino danni all’immagine dell’azienda sul mercato del lavoro. Oggi, in cui l’employer branding pesa quanto la retribuzione, nessuna impresa può permettersi di ignorare l’impatto della leadership sulla qualità del lavoro.

E ancora Aristotele ci ricorda che l’essere umano è un animale politico, cioè un essere che realizza se stesso solo nella relazione con gli altri. Un manager che dimentica questo principio tradisce la natura stessa della comunità di lavoro. E come sottolineava Simone Weil, ogni persona ha un bisogno profondo di radicamento, di riconoscimento e dignità: anche il lavoro è uno di quei luoghi in cui cerchiamo questo radicamento. Un capo che ignora queste dimensioni tradisce la natura stessa della leadership, perché la leadership non è comando, è relazione.

“Il manager che sa riconoscere le persone costruisce futuro, quello che le ignora lascia dietro di sé solo macerie.”

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Anna Lorenzini

Per oltre 20 anni ho gestito le risorse umane nel settore sportivo. Attualmente ricopro il ruolo di Service Manager, con cui promuovo una visione strategica e umanistica del management. Sono cofondatrice del circolo intellettuale SIMPOSIO2021, scrivo per un blog e per una rivista filosofica. Lavorare con e per le risorse umane è la mia passione.

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Pratiche di gentilezza per migliorare la produttività e il benessere delle persone al lavoro Stephen R. Covey, Fiducia e ispirazione. Come i veri leader liberano la grandezza negli altri Glossario Incubo Relazionale Situazione lavorativa in cui, nonostante condizioni oggettive favorevoli (stipendio, benefit), il clima umano diventa estremamente negativo e frustrante a causa delle dinamiche interpersonali, spesso con un responsabile maleducato o incline al mobbing. Clima Umano Ambiente relazionale e psicologico all’interno del luogo di lavoro, considerato un fattore di grande impatto sulla vita di un lavoratore, spesso più rilevante delle condizioni oggettive. Mobbing Comportamento intenzionalmente ostile e ripetuto, messo in atto da un superiore o da colleghi, con l’obiettivo di danneggiare psicologicamente un individuo nel contesto lavorativo. Soft Skill Competenze relazionali e interpersonali (es. ascolto, cura, gestione dei conflitti, coordinamento di un team). Essenziali per un manager, oltre alle capacità tecniche. Predisposizione Inclinazione naturale o attitudine innata, in questo caso riferita alle capacità relazionali. Può essere coltivata, ma una base di predisposizione è considerata fondamentale. Sterile Inefficace o improduttivo. Nel contesto del testo, si riferisce alla formazione sulle competenze relazionali che, senza predisposizione e dedizione, rischia di non avere effetti concreti. Effetto Collaterale Subdolo Conseguenza negativa e nascosta di un ambiente tossico, in cui i collaboratori tendono a imitare i comportamenti negativi dei capi per adattarsi. Marionette Metafora per descrivere i collaboratori che, in un ambiente tossico, replicano stili di relazione sbagliati dei manager, anche contro la propria natura, per sopravvivenza. Cultura Aziendale Insieme di valori, credenze e pratiche condivise all’interno dell’organizzazione. Può degenerare se la cattiva gestione trasmette modelli basati su volgarità, comando e mobbing. Ignoranza Relazionale Mancanza di educazione o consapevolezza delle dinamiche interpersonali. Si manifesta in comportamenti come scarsa capacità di ascolto o uso autoritario del potere. Capo Prevaricatore Responsabile che abusa della propria autorità, confondendola con il dominio. Usa il potere per sottomettere i collaboratori anziché guidarli e supportarli. Relazione Io-Tu (Martin Buber) Modalità di relazione in cui l’altro è riconosciuto come persona unica, con dignità intrinseca. Relazione Io-Esso (Martin Buber) Opposta alla relazione Io-Tu. L’altro è trattato come oggetto o mezzo per un fine, ridotto a “numero o braccia che producono”. Responsabilità verso l’Altro (Emmanuel Levinas) Principio etico secondo cui essere manager significa rispondere dell’altro, assumendosi il compito non solo dei risultati ma anche della cura delle persone nel team. Employer Branding Reputazione di un’azienda come datore di lavoro e strategie usate per comunicarla. Oggi ha un peso pari alla retribuzione nelle scelte professionali. Animale Politico (Aristotele) Concetto filosofico che sottolinea la natura sociale dell’essere umano, che realizza se stesso solo nella relazione con gli altri e nella comunità. Radicamento (Simone Weil) Bisogno umano profondo di appartenenza, riconoscimento e dignità. Un capo che ignora questa dimensione tradisce la natura stessa della leadership. Prova a rispondere: [clicca sulla domanda per visualizzare la risposta] Perché un colloquio di successo può comunque portare a un “incubo relazionale” sul posto di lavoro? Anche se un colloquio va bene e le condizioni economiche sono favorevoli, la realtà quotidiana di un nuovo lavoro può trasformarsi in un ambiente tossico. Questo non dipende solo da fattori oggettivi come stipendio o benefit, ma soprattutto dal clima umano. Se il responsabile diretto si rivela maleducato, incapace di gestire le persone o propenso al mobbing, il valore economico della posizione si erode rapidamente, lasciando spazio a frustrazione e disillusione. La discrepanza tra le aspettative iniziali e la qualità delle relazioni interpersonali è la causa principale. Qual è il problema principale nell’attuale selezione e promozione dei manager? Il problema principale è che, troppo spesso, si diventa manager per anzianità o per competenze tecniche, senza che vengano verificate le soft skill necessarie per coordinare un team. Eccellere in un ruolo tecnico (come programmare o gestire un progetto) non significa automaticamente saper gestire le persone. Il management è un lavoro a sé stante che richiede una predisposizione specifica alle relazioni, all’ascolto, alla cura e alla gestione dei conflitti. Senza questa base, anche la migliore formazione rischia di essere inefficace. In che modo un ambiente di lavoro tossico si propaga e diventa cultura aziendale? Un ambiente tossico ha un effetto collaterale subdolo: i collaboratori, anche se non hanno inclinazioni negative, finiscono per imitare i loro capi. Adottano comportamenti tossici come meccanismo di adattamento per sopravvivere al contesto, replicando prassi e stili di relazione sbagliati. Questa “educazione malsana” si tramanda, facendo credere che la cultura aziendale sia proprio quella della volgarità, del comando e del mobbing, creando una catena di cattive pratiche che diventa la norma. Come le filosofie di Martin Buber e Emmanuel Levinas illuminano il ruolo di un manager? Martin Buber, con la distinzione tra relazione Io-Tu e Io-Esso, ci mostra come nel primo caso l’altro è riconosciuto come persona con dignità e unicità, mentre nel secondo è trattato come un oggetto o un mezzo. Nel contesto lavorativo, la trappola dell’Io-Esso trasforma i collaboratori in “numeri e braccia che producono” anziché in risorse da impiegare, formare e gestire. Emmanuel Levinas, invece, pone al centro dell’etica la responsabilità verso l’altro. Essere manager significa proprio questo: rispondere dell’altro, assumersi il compito non solo dei risultati ma delle persone che lavorano con te. Entrambe le prospettive sottolineano che la leadership non è comando, ma relazione e responsabilità. Perché le aziende dovrebbero investire di più nella formazione manageriale oltre alle competenze tecniche? Le aziende dovrebbero investire non solo nella selezione delle competenze tecniche, ma soprattutto nella formazione dei manager sulle competenze relazionali e sociali. Non dovrebbero affidare il management “a caso” o come un “premio di carriera”. Il management è un mestiere che richiede inclinazione, dedizione e studio. La filosofia e la pratica manageriale insegnano che non esiste azienda senza relazione e non esiste leadership senza un autentico riconoscimento dell’altro. Si può insegnare la tecnica, ma non l’empatia; la vera leadership nasce dall’incontro autentico con l’altro. Quali sono i “costi aziendali nascosti” di una cattiva gestione manageriale? Un cattivo manager non è solo un problema umano, ma un costo aziendale nascosto significativo. Un ambiente tossico porta a un turnover elevato, con conseguente perdita di talenti e costi di reclutamento. Provoca un calo della produttività a causa della frustrazione e della disillusione dei dipendenti. Inoltre, danneggia l’immagine dell’azienda sul mercato del lavoro (employer branding), che oggi è tanto importante quanto la retribuzione. Nessuna impresa può permettersi di ignorare l’impatto della leadership sulla qualità del lavoro e sulla sua reputazione. In che modo Aristotele e Simone Weil rafforzano l’importanza della dimensione relazionale nel lavoro? Aristotele ci ricorda che l’essere umano è un “animale politico”, ovvero un essere che si realizza solo nella relazione con gli altri. Un manager che dimentica questo principio tradisce la natura stessa della comunità di lavoro. Simone Weil, a sua volta, sottolineava che ogni persona ha un bisogno profondo di radicamento, riconoscimento e dignità, e il lavoro è uno dei luoghi in cui cerchiamo questo radicamento. Un capo che ignora queste dimensioni tradisce la natura stessa della leadership, perché la leadership non è comando, ma relazione. Entrambi i filosofi evidenziano come la dimensione relazionale e il riconoscimento della dignità umana siano fondamentali per il benessere e la realizzazione individuale anche nel contesto professionale. Qual è la lezione finale sulla leadership efficace? La lezione finale sulla leadership efficace è che essa non si basa sul comando o sulla mera competenza tecnica, ma sull’autentico riconoscimento dell’altro e sulla qualità delle relazioni. Un manager che sa riconoscere le persone, le loro dignità e i loro bisogni, costruisce un futuro solido per l’azienda e per i suoi collaboratori. Al contrario, un manager che ignora questa dimensione umana e relazionale lascia dietro di sé solo macerie, intese come ambienti tossici, turnover elevato e perdita di valore umano e aziendale. La vera leadership è una relazione autentica che crea un ambiente di lavoro sano e produttivo.