Non tutti i conflitti vengono al pettine…

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Non tutti i conflitti vengono al pettine…

di Eugenio Vignali

Avere al proprio interno relazioni interpersonali armoniose, una comunicazione aperta e costruttiva e dunque un elevato grado di collaborazione è un obiettivo, anzi un’esigenza, di ogni organizzazione, poiché questi aspetti si collegano direttamente alla qualità di ciò che produce o vuole realizzare.

Il direttore delle risorse umane di un’azienda con diverse migliaia di dipendenti sparsi su più sedi, alla domanda “come gestite i conflitti interni?”, mi ha risposto: “Per fortuna abbiamo rari casi e me ne occupo io personalmente”.

Come è possibile? Davvero le relazioni fra colleghi (e fra superiori e sottoposti) e dunque il clima interno in quell’organizzazione sono così armoniosi e collaborativi? Davvero le persone riescono a gestire le inevitabili differenze di abitudini, gusti, idee, interessi, valori, oltre che di personalità, in modo positivo e costruttivo, trasformandole in occasione di apprendimento e miglioramento personale?

Significative a tale proposito le parole di un manager che affermava che non vi erano conflitti fra i suoi collaboratori, ma non riusciva a farli lavorare insieme!

In ambito lavorativo il conflitto si manifesta in modo diverso da altri contesti e se si immagina che si concretizzi solo nella situazione in cui due colleghi si accapigliano lanciandosi addosso gli oggetti della scrivania o gli strumenti di lavoro, oppure si rivolgono urla e pesanti insulti personali, potremmo effettivamente registrare un numero ridotto di tali episodi, che richiederebbero peraltro l’attivazione delle procedure disciplinari previste dal codice di condotta, quando non comportano un maggiore livello di responsabilità personale, ma che non sono propriamente l’oggetto del conflict management.

Consideriamo invece i casi sicuramente più comuni in cui soci o manager si ostacolano a vicenda su scelte strategiche, bloccandole, colleghi riducono la collaborazione nello svolgimento di un compito o la comunicazione nel passaggio di consegne di un’attività, o ancora pensiamo al membro di un team che ha un atteggiamento ostativo nei confronti del resto del gruppo, o due colleghi che ambiscono allo stesso ruolo e adottano strategie di sabotaggio reciproco attraverso il pettegolezzo con i superiori per gettare discredito sull’altro, ecc..

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Fino a quando il conflitto non manifesta i suoi effetti vi è solo una potenziale causa che deve essere individuata e prontamente gestita.

Ciò è possibile monitorando innanzitutto il clima interno, cioè l’atmosfera che si respira nell’ambiente di lavoro, sia esso un ufficio, un reparto o uno stabilimento, ma anche parametri più specifici quali, ad esempio, il livello e la qualità della comunicazione e della collaborazione, la performance individuale e organizzativa, l’assenteismo e il turnover, il grado di coinvolgimento e fidelizzazione dei dipendenti.

Anche la presenza di problemi non ordinari nei processi decisionali o produttivi può essere un indicatore del venir meno del consueto livello di collaborazione o comunicazione.

Mentre il controllo degli aspetti oggettivi e rilevabili può avvenire attraverso procedure anche standardizzate, gli aspetti più personali delle crisi nelle relazioni fra colleghi possono emergere solo dal dialogo diretto, favorito dall’adozione di procedure informali e dalla presenza di ruoli a ciò specificamente preparati, meglio se non un superiore diretto.

Inoltre, uno dei motivi per cui i vertici aziendali e della gestione delle risorse umane, in assenza di procedure di rilevazione, possono avere una percezione attenuata della qualità delle relazioni e delle crisi che si manifestano al loro interno, è la tendenza da parte dei responsabili dei diversi livelli organizzativi a filtrare tali informazioni o perché non ritenute importanti, o per non dare l’impressione di una gestione inefficace di quanto è nella loro responsabilità.

Questa valutazione per difetto delle crisi nelle relazioni interne all’organizzazione può però dipendere anche da una cultura poco sensibile a un fenomeno ritenuto non influente e perciò sottostimato nei suoi effetti complessivi sulla performance ma anche sul conto economico.

Quando il conflitto è invece già in atto, esso va gestito con procedure e strumenti specifici, preferibilmente con la finalità di trasformarlo in un’occasione di sviluppo individuale e di miglioramento della performance organizzativa, nell’ottica cioè della learning organization.

Ciò dovrebbe avvenire nel quadro di un Sistema Integrato di Gestione dei Conflitti, un insieme coerente di procedure, ruoli, funzioni, strumenti e attività formative e di sostegno individuale che poggia su una cultura organizzativa che pone le persone al centro di ogni processo produttivo e dunque riconosce l’importanza della qualità delle loro interazioni e se ne prende cura.

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Eugenio Vignali
Consulente di direzione, esperto di conflict management, mediatore dei conflitti in azienda e delle controversie civili e commerciali, mi sono sempre più focalizzato sulle relazioni informali all'interno delle organizzazioni perché nella maggior parte dei casi si è dimostrato il vero problema gestionale o organizzativo.

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