Politiche retributive gli obiettivi da perseguire

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Politiche retributive: gli obiettivi da perseguire – parte I

Dai punti cardine delle decisioni retributive ai 5 target fondamentali da perseguire.

Alcune basi di politiche retributive.

di Francesco Puppato

Le politiche retributive sono il sistema di ricompense, detto anche sistema premiante o total reward system, che l’azienda adotta con lo scopo di perseguire più finalità.

Questo sistema premiante prende il nome di pacchetto retributivo o compensation package; dal punto di vista del lavoratore, viene considerato nel valutare una posizione e commisurare la propria prestazione. Sotto il profilo aziendale, invece, non è solamente un prezzo ma il veicolo maggiormente utilizzato per arrivare a determinati e diversi obiettivi.

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Esso è infatti lo strumento principale attraverso il quale l’impresa attrae (appeal), trattiene (retention) e motiva (engagement) i lavoratori con le caratteristiche idonee a perseguire gli scopi aziendali.

I punti cardine che sintetizzano le decisioni fondamentali relative alla retribuzione si sostanziano nei seguenti tre parametri:

  • Il livello della retribuzione;
  • La struttura della retribuzione;
  • la dinamica della retribuzione.

Indipendentemente dall’ordine di importanza e dalle condizioni aziendali oltre che storico e contingentali, le politiche retributive devono perseguire cinque obiettivi:

  • La legittimità;
  • L’economicità;
  • La competitività esterna;
  • L’equità interna;
  • La sollecitazione ed il riconoscimento dei contributi individuali.

Il primo punto, ovvero la legittimità, prevede che l’applicazione dei contratti debba avvenire nel rispetto della disciplina del lavoro; il quadro legislativo e contrattuale al quale l’imprese deve adeguarsi, infatti, vincola le scelte retributive e prevede sanzioni o contenziosi nel caso in cui questo non venga rispettato.

L’economicità, invece, riguarda l’equilibrio economico-finanziario dell’azienda, cioè quanto e come essa paga i propri collaboratori rispetto al valore da loro prodotto.

La criticità di questo punto, avendo presente che nella logica della valorizzazione la produttività è data dal rapporto tra valore generato dal lavoro ed il suo costo, è quella di non cadere nell’ottica della minimizzazione dei costi come unica via d’uscita del problema ma di riuscire a puntare alla massimizzazione il valore.

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Alcuni aspetti che possono facilitare questo obiettivo sono l’equità, la trasparenza e l’accettazione dei sistemi retributivi; il budget del personale, nel riassumere i costi, dovrà dunque tenere conto delle esigenze strategiche delle risorse umane.

La competitività esterna, poi, misurala capacità dell’azienda di attrarre le persone dal mercato dal lavoro, proprio per mezzo delle politiche retributive. Tendenzialmente viene confrontato il livello retributivo offerto o erogato dall’impresa rispetto a quello medio del mercato di riferimento.

Il quarto punto, l’equità interna, analizza il modo in cui vengono gestiti i differenziali retributivi tra diversi ruoli o posizioni; avere grandi differenziali su ruoli e posizioni simili fa correre il forte rischio che i dipendenti percepiscano iniquità, la quale sfocia poi in un elevato turnover causato dall’incapacità dell’azienda di trattenere il personale proprio per problemi legati al clima aziendale.

In determinati periodi storici caratterizzati da un’economia particolarmente lenta ed un mercato del lavoro statico, è più facile che questi differenziali vengano sopportati, se non accettati. Ma generano comunque malumori e tensioni interne che spingono i collaboratori meno retribuiti a fare il minimo indispensabile.

Inoltre, si verrebbero a creare situazioni turbolente e ricche di lamentele (anche definite voice, ovvero quel continuo lamentarsi da parte dei lavoratori tra di loro, fatto per sfogarsi anche se ben consapevoli che questo atto non porterà a nessun cambiamento concreto. Forma, questa, che trova radice nel diritto alla doglianza dei marinai: quelli che prendevano un salario inferiore avevano il diritto di lamentarsi anche se questo non avrebbe cambiato nulla; chi invece prendeva un salario maggiore, non aveva tale diritto).

I differenziali sono estremamente difficili da trattare; un loro uso errato può infatti portare ad un elevato turnover come nel caso appena visto, piuttosto che alla perdita di un numero ridotto di personale, ritenuto però strategico. È questo il caso di differenziali bassi tra figure con ruoli e competenze altamente diverse.

Se, in casi come questo, si utilizzano dei bassi differenziali per far sentire tutti ugualmente importanti in azienda e creare amalgama a livello di equità, le figure chiave che ricoprono posizioni più delicate e caratterizzate da maggiori responsabilità saranno portate ad andarsene.

Il quinto ed ultimo punto è inerente alla capacità delle politiche retributive di sollecitare e riconoscere i contributi individuali, cioè all’effetto incentivante e motivazionale di tutto il sistema di ricompensa, non solo della retribuzione monetaria.

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Francesco Puppato
Vive in Polonia dove è Country Controller, parla quattro lingue (italiano, inglese, polacco e francese). Laureato in Economia Aziendale e con un Master in "Gestione delle Risorse Umane ed Organizzazione del Lavoro". È Coach certificato; ha conseguito un Master in "Diritto Bancario", in "Business Plan" ed altri titoli. Founder di "General Magazine", collabora con diverse riviste.

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