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Ridurre i costi operativi? Cominciamo dai costi dei conflitti

di Eugenio Vignali

Ridurre i costi operativi è un’esigenza drammatica per molte realtà a seguito degli aumenti che hanno colpito le materie prime, l’energia, i trasporti, i servizi, i tassi di interesse, ecc.. La via più facile è individuare una singola voce di costo sulla quale intervenire nell’immediato e spesso, purtroppo, ne fa le spese la forza lavoro attraverso interventi di riduzione o anche solo di cassa integrazione.

L’obiettivo di aumentare l’efficienza e la performance organizzativa per riequilibrare i conti è più impegnativo ed è percorribile in un arco di tempo maggiore ma gli effetti di ogni intervento strutturale sono più profondi e duraturi e normalmente offrono un ritorno più che proporzionale all’investimento richiesto.

È questo il caso di un intervento integrato organizzativo e di people management sulla qualità delle relazioni interne e la gestione delle inevitabili crisi, o conflitti.

I vantaggi si possono cogliere considerando gli effetti disfunzionali a livello individuale e organizzativo di tali situazioni e la loro ricaduta sia sul conto economico sia sugli asset intangibili.

Escludendo dall’analisi le controversie di lavoro e le violazioni del codice di condotta e concentrandosi solo sui conflitti di tipo relazionale e quelli collegati al proprio ruolo (distinzione fondamentale ai fini di un efficace conflict management), i principali effetti disfunzionali che costituiscono altrettante voci di costo, diretto o indiretto, sono:

• effetti psicologici con alterazione dell’umore, sviluppo di dipendenze, riduzione del sonno, ecc.
• assenteismo o richiesta di permesso per evitare la situazione di disagio
• malattia per la somatizzazione dello stress
• turnover
• spreco di tempo da parte dei protagonisti in discussioni, ecc.
• estensione del conflitto e creazione di fazioni con conseguente peggioramento del clima interno
• riduzione della comunicazione e disponibilità a collaborare 
• ostruzionismo nell’esecuzione dei compiti o nell’assunzione di nuovi incarichi
• sviluppo di comportamenti dannosi sul luogo di lavoro 
• riduzione dell’efficacia nei processi decisionali
• riduzione dell’efficienza dei processi produttivi con aumento dei tempi di esecuzione e riduzione della qualità del prodotto o sevizio 
• pagamento di penali
• perdita di commissioni e di opportunità
• tempo speso dai responsabili per gestire la situazione
• consulenza esterna per risoluzione del conflitto o sostegno individuale o del team
• aumento dei rischi collegati alla sicurezza.

Infine, va considerato il costo non monetario rispetto agli asset intangibili collegati alle risorse umane, come la diminuzione della motivazione e dell’impegno (engagement) e della fidelizzazione (retention) del dipendente, e quello, spesso molto alto, dato dalla perdita di reputazione verso gli stakeholder esterni (clienti, fornitori, nuove risorse).

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Nel caso di conflitti collegati al ruolo (conflitti organizzativi) una loro efficace gestione può trasformarli da disfunzionali in funzionali, cioè in occasione di miglioramento personale dei singoli protagonisti e della performance organizzativa, mentre è consigliabile la prevenzione e la pronta risoluzione dei conflitti relazionali (conflitti di personalità) i cui effetti sono quasi sempre negativi sia per i protagonisti sia per l’organizzazione. 

Volendo perseguire una generale riduzione delle voci di costo sopra elencate, e nel contempo sviluppare una cultura con al centro l’individuo, che valorizza la qualità delle relazioni ed è capace di trasformare le differenze in opportunità, è necessario avere una visione sistemica dell’organizzazione e applicarvi uno schema di gestione che consideri tutti gli aspetti nel loro reciproco influenzamento. 

Ciò può avvenire attraverso l’implementazione di un Sistema Integrato di Gestione dei Conflitti (SIGC), un insieme di procedure, ruoli, funzioni, attività e strumenti di prevenzione e di gestione dei conflitti a disposizione dei singoli protagonisti della crisi, dei loro responsabili, e in generale di tutti coloro che supervisionano gruppi di persone.

La progettazione e l’implementazione di un SIGC costituiscono proprio quel tipo di investimento che può migliorare la performance dell’organizzazione partendo dalla qualità dell’esperienza lavorativa dei dipendenti, nella sua dimensione relazionale, con benefici di lungo periodo sul conto economico e sullo sviluppo dell’impresa. 

Lo stesso processo di realizzazione di un SIGC è di per sé una preziosa occasione di allineamento di tutti gli stakeholder interni ai valori dell’organizzazione, che di tale progetto costituiscono il faro. Essendo un processo partecipativo che prevede il raggiungimento di un risultato accettato da tutte le parti, è anche il banco di prova della capacità dell’organizzazione di collaborare e affrontare le differenti posizioni al suo interno, passando da un approccio di confronto basato sul potere ad uno basato sugli interessi. 

In conclusione, un efficace SIGC può essere una valida alternativa nella ricerca di strategie di contenimento dei costi e di aumento della performance, senza contare che il miglioramento del clima interno e dell’esperienza relazionale dei dipendenti producono effetti che si manifestano anche al di fuori del contesto lavorativo, realizzando quell’obiettivo di funzione sociale e sostenibilità sempre più richiesto alle organizzazioni produttive.

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Questo articolo è offerto da:

Eugenio Vignali

Consulente di direzione, esperto di conflict management, mediatore dei conflitti in azienda e delle controversie civili e commerciali, mi sono sempre più focalizzato sulle relazioni informali all'interno delle organizzazioni perché nella maggior parte dei casi si è dimostrato il vero problema gestionale o organizzativo.

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