La Cultura del Feedback Il Capitale d’Impresa passa dal Capitale Umano

La Cultura del Feedback

Il Capitale d’Impresa passa dal Capitale Umano

Cosa differenzia veramente un leader da un capo? Qual è il vero asso nella manica che distingue una buona azienda da una grande impresa?

Proviamo ad  analizzare il perché, all’interno della realtà aziendale, sia necessario promuovere  una vera e propria cultura del feedback e soprattutto perché, auspicabilmente, il management debba strutturare proprio su quest’ultima la propria leadership.

di Valerio Protano

Il mondo del lavoro ha finora in larga parte bandito le emozioni. Un’organizzazione bene strutturata tollera poco l’espressione emotiva non solo dei suoi dipendenti ma anche della linea manageriale. Per decenni, storicamente, sono state coltivate intere generazioni di manager cresciuti e alimentati dal mito della razionalità in cui conta esclusivamente l’ultima riga in basso del bilancio aziendale.

Questo accade perché, molto spesso nell’immaginario comune, si tende a guardare ai concetti di leadership e feedback secondo un’ottica prettamente “soft” considerandoli, in maniera erronea, come sostanzialmente distaccati e non influenti su quello che è poi il “risultato di bilancio”.

Il rischio che comporta tale visione, è quindi quello  di tralasciare e non apprezzare, al contrario, i risvolti fortemente pratici, in termini di performance, di tali costrutti e non recepire come come la possibilità per un’azienda  di emergere e svilupparsi  come una  realtà d’impresa vincente e produttiva sia inscindibilmente legata alla cura e presa in considerazione del fattore umano ed in particolare al modo di approcciarsi ad esso dal punto di vista manageriale.

Il Capo giudica, il Leader regala Feedback

Il primo elemento da mettere in evidenza si basa sull’idea secondo la quale, la restituzione di un feedback che sia valorizzante e propositivo, risulta essere l’elemento cardine che differenzia un capo da un leader.

Un feedback che sia valorizzante è un feedback il cui scopo principale è volto alla crescita della persona a cui lo si restituisce.

Il manager  deve avere in se la capacità di saper sospendere l’agito impulsivo che, per certi versi  in maniera del tutto naturale, tenderebbe al giudizio fine a se stesso;

Partendo da questo assunto, in virtù della sua posizione, la competenza su cui un buon manager deve lavorare, affinché possa considerarsi tale, si basa sostanzialmente sul  saper distinguere il proprio appunto personale , che conduce ad un vicolo cieco, dalla critica costruttiva che si profila come apportatrice di valore.

L’aspirazione a cui il feedback  deve tendere, non è la valutazione, la distruzione o men che mai la sterile certificazione di un’inesattezza o condotta sbagliata. Così presentato, infatti, il rischio che quest’ultimo venga travisato e metabolizzato  dal collaboratore come un’ esclusiva critica negativa è infatti sempre dietro l’angolo e sarebbe un clamoroso autogol diretto ad innescare  un circolo vizioso che affonderebbe l’autostima e le aspettative della persona andando, in ultima istanza, a minare la produttività stessa del collaboratore configurandosi così come un fatale boomerang  per il manager stesso.

Al contrario, il feedback, se ben posto, si configurerà come valorizzante assumendo i contorni di un vero e proprio regalo personale per il collaboratore.

Esso fungerà da catalizzatore per l’avvio di un pensiero autoriflessivo orientato alla maggior consapevolezza di se, dei propri mezzi, incentivando nell’individuo una visione maggiormente aderente alla realtà e così ripartire da questa più opportuna  ristrutturazione funzionalmente rinnovata.

Operando secondo tale convinzione, il buon leader, avrà sostanzialmente dato in omaggio ai suoi colleghi la potenzialità di migliorarsi, perché avrà donato loro  il suo punto di vista e,  con esso, la possibilità di focalizzare e isolare i proprio aspetti positivi e negativi,  le loro sfumature migliori e quelle più deboli, sostanzialmente avrà regalato ai suoi assistenti quanto di più prezioso un leader possa donare: lo starting point da cui ripartire per potersi migliorare e consolidare.

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“PRIMUS INTER PARES”

Parafrasando quanto delineato dalla cosiddetta teoria del Goal Setting e traslandolo su quanto presentato sin qui, due sono le caratteristiche da ritenere fondamentali affinché il feedback sia apportare di valore. Esso deve prospettarsi come:

SPECIFICO: il feedback nella sua restituzione, non deve profilarsi come giudicante e pervenire come un attacco alla persona nella sua globalità bensì deve presentarsi come  settoriale cioè circoscritto allo specifico compito, situazione o aspetto.

L’idea di fondo infatti è quella di un feedback che non sia una critica bensì uno stimolo al conoscersi e potenzialmente migliorarsi.

In virtù di ciò esso deve stimolare nella persona il pensiero critico e autoriflessivo in riferimento ad un elemento ben preciso, salvaguardandola così da possibili equivoci o fraintendimenti che vanificherebbero l’obiettivo,di costruzione e miglioramento, del feedback stesso. Questo tuttavia, risulta possibile solo se si è in grado di circoscrivere il feedback e non estenderlo a macchia d’olio ad una valutazione che si esaurisca in un infecondo giudizio sull’identità o valore globale della persona.

MISURABILE: il feedback in un certo qual modo deve essere misurabile o meglio operazionalizzabile. L’aspetto a cui esso si riferisce infatti deve essere chiaro, perfettamente distinguibile e descrivibile secondo indicatori ben precisi, esso non deve risultare  fumoso o aleatorio.  Un feedback che abbia questa qualità infatti permette, in una successiva fase di analisi ed auto riflessione, di evidenziare  e cogliere eventuali miglioramenti.

FORMAZIONE MANAGERIALE AL FEEDBACK

Partendo da questi presupposti, capiamo come sia fondamentale impostare una vera e propria cultura del feedback che:

  1. Coinvolga l’intera cultura aziendale e tocchi trasversalmente la comunicazione sia a livello bottom-up che top-down.
  2. Strutturi e Costituisca la “condicio sine qua non” di una vera leadership che risulterà, in tal modo, fortemente legittimata poiché capace di essere un traino verso lo sviluppo e la crescita dei singoli collaboratori e del gruppo nella sua totalità, anziché ricercare una legittimazione ottenuta mediante l’imposizione dall’alto di direttive autoritarie.
  3. Permetta al top management di essere percepito e quindi riconosciuto, dai propri collaboratori,non come il vertice incastonato di una rigida gerarchia su base tirannica e soffocante bensì alla stregua di un “primus inter pares”.

Pertanto, il primo passo per giungere ad un simile traguardo, risieda nell’educazione completa, dell’intera linea manageriale, ad una cultura del feedback e la chiave di volta, a livello organizzativo, risiede proprio nella concezione di “educazione completa” poichè, con essa, s’intende sottolineare come sia di primaria rilevanza non solo formare il manager esclusivamente sulle modalità, tempi e caratteristiche di restituzione del feedback bensì è di valenza capitale assicurarsi che esso faccia proprio e carpisca appieno il valore e le potenzialità di una simile scelta aziendale, o meglio,di un simile assetto organizzativo imperniato sul feedback.

Il vero e proprio salto qualitativo che trasforma una buona realtà aziendale in una grande impresa che genera valore economico e organizzativo, vede tra le sue colonne portanti:

1. Una linea manageriale in grado di comprendere che, l’impostazione di una cultura organizzativa basata sulla restituzione del feedback, non solo promuove un sereno clima organizzativo ma, in virtù di ciò, innesca a cascata un circolo virtuoso che porta, come risultato finale, ad una maggiore produttività economica.

2. Una linea manageriale focalizzata contemporaneamente sul business e sull’esigenza di saper comprendere che , i propri collaboratori, presentano un bisogno costante di restituzione del feedback che riguardi sia la loro performance strettamente operativa, sia gli aspetti connessi al loro essere si un  ”capitale”  ma un “capitale umano”.

LA PIRAMIDE DEL SUCCESSO

A scopo del tutto illustrativo e per ragioni di esemplificazione, potremmo immaginare una simil struttura piramidale che si pone l’obiettivo di riassumere e comprendere ancora meglio come una cultura d’impresa fondata sulla restituzione del feedback sia direttamente correlata all’utile produttivo aziendale. Il rapporto tra un gradino e l’altro è strettamente sequenziale; ogni  step getta la basi  per il successivo  configurandosi come propedeutico ad esso:

piramide del successo

  • Partendo dalla corretta restituzione del feedback da parte della linea manageriale, vengono poste le basi per:
  • Una leadership aziendale che fornisca ai propri assistenti un purpose, uno scopo e una direzione della propria attività e che,  così facendo, permetta ai valori aziendali di vedersi propagati a macchia d’olio ed essere direttamente riflessi nei comportamenti dei collaboratori che risulteranno così allineati alla vision d’impresa.
  • Un clima organizzativo di questo tipo, si prospetta come catalizzatore per un dipendente che si sentirà rappresentato dai valori aziendali, si rispecchierà in essi e che, in virtù di ciò, vedrà aumentare esponenzialmente la possibilità di pervenire ad una maggiore motivazione e soddisfazione lavorativa.
  • A sua volta questo quadro descrive sostanzialmente il terreno fertile per la possibilità di arrivare ad un vero e proprio snodo cruciale, all’interno di un’azienda, che indirizza la strada verso una grande evoluzione qualitativa: il progresso di un collaboratore da semplicemente soddisfatto ad un collaboratore ispirato che sente e sposa l’obiettivo aziendale come proprio obiettivo personale.
  • A questo punto, infatti, ci troveremo auspicabilmente di fronte ad un dipendente con un alto livello di engagement, che rappresenta a tutti gli effetti la vera arma in più per un’azienda e per la sua possibilità di generare valore rispetto ai competitor. Nel progredire di questo ideale percorso, infatti, il collaboratore, ha avuto la possibilità di strutturare un commitment di stampo affettivo e non semplicemente continuativo:  il dipendente crede in quello che fa lo sente proprio e continua a farlo non semplicemente per assenza di alternative bensì perché sente tessuta su di se  la vision aziendale.

Partendo quindi a valle dall’implementazione da parte del management di una cultura organizzativa aziendale basata sulla restituzione del feedback siamo arrivati alla ideale strutturazione di un dipendente realmente “ispirato” il quale, dati alla mano, darà vita ad una performance  che sarà di circa il  50%  in più profittevole  rispetto ad un dipendente semplicemente “soddisfatto” il che a sua volta si traduce in migliori prestazioni di bilancio aziendale.

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Valerio Protano
Laureando in Human Resources Management and Organization presso la Luiss Business School, un Master specialistico incentrato sulla gestione delle risorse umane e organizzazione aziendale. Precedentemente ha conseguito una laurea magistrale in Psicologia presso l’Università degli Studi di Roma "La Sapienza". Presenta una grande passione per la Gestione e Valorizzazione delle Risorse Umane oltre a nutrire un profondo interesse per tematiche sociali ed economiche. Nella sua attività professionale ed etica morale, è guidato da una convinzione ben precisa così riassumibile: BUSINESS PROFIT COMES FROM HUMAN CAPITAL. - Crede nell'idea secondo la quale, dallo scambio produttivo di idee e opinioni ne possa scaturire sempre un reciproco arricchimento indi per cui apprezza fortemente il confronto con le più diverse personalità motivato dalla visione secondo la quale ogni persona, se ben compresa e stimolata è in grado di mostrare il suo valore.