Delegare, croce o delizia?

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Delegare, croce o delizia?

di Roberto Rigati

Era il lunedì successivo. Per la strada cominciavano ad accumularsi le foglie secche. Andrea ed io eravamo in riunione con un cliente, Direttore Generale di una media azienda, per programmare un intervento di formazione sui manager di prima linea.

«Dottor Magiolfi, posso riassumere?» dissi dopo una mezz’ora di discussione. «A quanto ci ha detto, lei si trova troppo coinvolto nella parte operativa, perché passa molto tempo a controllare i suoi manager – e ad intervenire sulle questioni che dovrebbero riguardare loro. In altri termini, a quanto pare, i suoi manager non si prendono le responsabilità del loro ruolo. Ci diceva anche che sono sempre da lei, in coda, a chiederle come devono comportarsi, a domandarle l’autorizzazione a muoversi in una direzione o nell’altra. E spesso, lei si ritrova a dover intervenire direttamente, sostituendosi a loro. È così?».

«Sì» rispose Magiolfi, «in effetti mi trovo fin troppo spesso a prendere io in mano la situazione. Per questo dico a voi, che l’obiettivo del vostro intervento di formazione deve essere quello di innescare in loro una maggior proattività».

Seguì un’altra ora di dibattito, al termine del quale Magiolfi convenne con noi che, se da un lato la formazione doveva aiutare i suoi manager a diventare più autonomi, dall’altro lui personalmente si sarebbe molto giovato di un percorso di coaching, che gli consentisse di sviluppare la propria capacità di delega.

All’uscita, Andrea ed io entrammo in un bar e ci sedemmo. Andrea ordinò una Coca Cola Light, io un’acqua tonica.

«Che dici Andrea, della riunione con Magiolfi?» gli chiesi mentre attendevamo le nostre bibite.

«Mah. Non sono del tutto convinto che lui sia disposto a mettersi in discussione. Sotto sotto, lui pensa di non sbagliare approccio, e che siano i suoi manager a doversi svegliare».

«Alt. Questa è la posizione dalla quale è partito. Alla fine, ha accettato di seguire un percorso di coaching. Non è una cosa da poco, se lo prendiamo come sintomo di disponibilità a mettersi in discussione».

«Può darsi. Ma è una partita tutta da giocare».

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«Sì, certo. Ma la dovrà giocare lui. Nel coaching noi, come coach, non pretendiamo di instillare alcun tipo di conoscenza o di saggezza nel cliente. Lo aiutiamo, semplicemente, a far emergere le cose che già sa – o sospetta – ed a farne uso. Se saprò, come coach, fargli scoprire questa saggezza, che già alberga certamente in lui, allora il coaching avrà successo. E cosa ti senti di dirmi della situazione, da un punto di vista organizzativo?».

«Organizzativamente lui – Magiolfi – fa da imbuto. Che sia o no una sua scelta consapevole, di fatto passa tutto da lui. Deve vedere tutto, gli si chiede di approvare qualsiasi cosa, anche la più minuta. In pratica, i suoi collaboratori diretti, i manager, non sono responsabilizzati. Se in origine questo sia dipeso da una loro scarsa proattività, come lui dice, o da una sua tendenza accentratrice, non lo so. Dovremmo scoprirlo…».

«Hai ragione su tutto, salvo che io come coach e team coach, sono meno interessato di te a scoprire se tutto questo è iniziato perché lui è accentratore, o perché i suoi manager sono poco proattivi. Le ragioni storiche, oramai, appartengono al passato: e il passato, per definizione, non si può modificare. Quello che ora importa, è che la scarsa proattività dei manager, e la sua tendenza ad accentrare, si rinforzano vicendevolmente. È un circolo vizioso, che occorre spezzare. Agendo sia sui manager, sia con lui nel coaching, dovremmo trovare il punto di minor resistenza del sistema, e scardinare questo loop negativo esattamente in quel punto».

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Roberto Rigati
Executive Coach
Executive Coach dal 2007, Mentor Coach con credenziale PCC (Professional Certified Coach) dell’International Coaching Federation, ha fondato l’Accademia del Coaching Prossemico©, metodo creato dopo anni di sperimentazione all’interno della scuola stessa. Autore di saggi (Si fa presto a dire manager e L’Eroe 6 Tu), relatore a convegni, trainer a centinaia di seminari sullo sviluppo manageriale.

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