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Come se non ci fosse un domani
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“Non ti volevo nel mio buco nero Cristiano Godano – “Lamento del depresso” |
Quello di appartenere ad un cluster, vedi alla voce esseri umani, dovrebbe renderci fieri. Siamo, con una punta di orgoglio, al vertice della catena alimentare, abbiamo resistito più degli altri a eventi catastrofici quali le glaciazioni o una copiosa grandinata di meteoriti.
In quanto umani esprimiamo emozioni e questo ci rende unici. Tra le tante che proviamo o esprimiamo un posto di rilievo è occupato dalla paura. Possiamo essere spavaldi quanto ci pare, fingere di avere coraggio, mostrare sicurezza ma la paura è lì a ricordarci che in fondo siamo molto più fragili di quel che sembriamo.
Ultimamente mi chiedo cosa davvero nobilita l’uomo. Il lavoro? Avere o essere parte di una famiglia? Un’idea di patria? Essere riconosciuto come un portatore di valori? La risposta che più delle altre mi convince è quella di diventare sé stessi. Perché la realtà è che non riusciamo mai ad esserlo fino in fondo. Per quanto ci sforziamo di dimostrare coerenza e rigore, siamo altro, assorbiamo le apparenze e finiamo per accettarle fino a non vederle più.
Diventare sé stessi non è affatto semplice, potremmo definirlo un percorso ad ostacoli e man mano che guadagniamo terreno più gli ostacoli diventano insidiosi e rendono il cammino accidentato. Esiste un modo per non soffrirne ed è quello di non arrendersi alla paura ma sfidarla ogni giorno con misura, senza strafare per intenderci.
Potremmo apparire all’apparenza disarmati ma dalla nostra c’è la capacità tipicamente umana di trasformare la paura in confronto. Non è da tutti intendiamoci. A volte è un semplice punto di vista diverso, un perché no smozzicato che smina il terreno dell’incertezza.
Nel mondo del lavoro la paura più grande sembra essere rappresentata dall’utilizzo sempre più invasivo di applicazioni il cui sottostante è rappresentato da algoritmi di intelligenza artificiale generativa. Pensavamo che l’intelligenza fosse un tesoro custodito gelosamente nella nostra testa e che mai e poi mai una macchina potesse arrivare a pensare soluzioni utilizzando un numero strabiliante di dati. Mai avremmo immaginato che quell’intelligenza non si sarebbe accontentata di fare sfoggio del suo sapere ma che avrebbe sfidato addirittura sé stessa in un processo davvero reale di miglioramento continuo e di sofisticazione sempre più marcata.
Ecco allora che ambire a diventare sé stessi, recuperare il nostro bagaglio emozionale, non è più differibile. Dobbiamo farlo ora se vogliamo rimanere nel rettangolo di gioco per giocare una partita che ci vede già in svantaggio prima ancora che l’arbitro fischi l’inizio della competizione.
Il futuro ci preoccupa, è fisiologico, ma il presente non è da sottovalutare. E allora occorre discontinuità perché l’immobilismo, le sovrastrutture, i progetti iniziati e mai finiti, le numerose dispersioni di tempo ed energia che hanno tenuto occupate le persone in un gioco senza vincitori né vinti non ce lo possiamo più permettere.
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Occuparsi di capitale umano in un contesto come quello descritto potrebbe sembrare una di quelle sfide impervie perché gli schemi che abbiamo utilizzato fino a ieri non sono più validi. Non rispondono in buona sostanza a una domanda che le persone oggi iniziano a farsi molto più che nel passato ed è una domanda monca che ci riporta alla fanciullezza, a quel cercare di comprendere come funzionano le cose, i meccanismi che regolano il mondo, il nostro magari e quale tipo di contributo possiamo fornire affinché quel mondo possa diventare un posto migliore. Una domanda che si compone di una sola parola: Perché?
Se penso a chi oggi occupa all’interno di organizzazioni più o meno complesse il ruolo scomodo di Human Resources immagino profili proiettati su tre macro sfide. La prima è un dialogo continuo e costante con le linee di business, i puristi diranno ma lo abbiamo sempre fatto e a domanda rispondo che forse è arrivato il momento di farlo meglio senza nessun timore reverenziale ma soprattutto aggiungendo valore all’interlocuzione.
La seconda è quella di farsi carico della costruzione di una rete di protezione emotiva verso le persone. Uso il termine persone non a caso perché lo diamo troppo per scontato mentre magari ci interessa di più la dimensione organizzativa, il combinato disposto di ruoli, mansioni e posizioni che ci consentono di dare risposte organizzative ma che non garantiscono la tenuta emotiva delle persone stesse.
La terza sfida, probabilmente la più complessa, si chiama Employability. Complessa perché rappresenta il livello più alto di discontinuità in quanto ci costringe a prendere atto di un fenomeno che mette in discussione un intero passato, quello delle organizzazioni basate su un solido sistema di competenze.
Magari a qualcuno è sfuggito ma credo sia necessario ricordare a tutti noi che l’attuale sistema di competenze non regge più e rischia di non garantire quel vantaggio competitivo che fa la differenza se vogliamo ambire a diventare cittadini del futuro. Cambia quindi sostanzialmente il focus che si sposta dalle competenze alle attitudini e che rappresenta limpidamente quel percorso di cui si argomentava prima, quel ritorno a sé stessi, a diventare realmente quello che siamo.
Tutto oggi ci porta in direzione opposta. Un sistema scolastico spesso scollato dalla realtà, aziende che colgono come strategico il tema del cambiamento quando già l’acqua ha invaso i piani bassi rendendoli impraticabili, la crisi all’apparenza senza fine della classe dirigente in qualsivoglia settore.
Tutti segnali che dovrebbero suggerirci un certo ritorno ai basics ma non in modo generico e approssimativo ma, al contrario, valorizzandoli dando dignità alle persone dopo aver fornito loro tutti gli elementi di contesto per orientarsi dentro organizzazioni dove la parola predittività sembra essere scomparsa dal vocabolario.
E se questo è vero lo è altrettanto la postura di molti HR che agiscono il loro ruolo da pompieri, cercando di spegnere focolai d’incendio qua e là ma facendo poco o nulla per prevenire quegli incendi.
Perché tutto questo? Per il semplice fatto che si è dato troppo risalto al tema delle competenze, siamo stati catechizzati dalle richieste di un business sempre più esigente che talvolta ha nascosto le proprie carenze manageriali barattandole con persone pronte all’uso. Il balance che si è realizzato applicando questo modello semplicistico ha dimostrato in maniera lampante una tenuta precaria e soprattutto si è sviluppato in un orizzonte temporale brevissimo dove non ci si è preoccupati minimamente delle possibili ricadute sul domani.
Questo ragionamento porta anche a interrogarsi su un altro aspetto che è quello, all’apparenza drammatico, della Talent Shortage. La fatica immane che hanno le Aziende nel trovare candidati che rispondano a certi requisiti (sarebbe meglio definirli paletti) è la classica profezia che si autoavvera. Se continuiamo ad alzare l’asticella delle aspettative il rischio di non trovare nessuno è più che una suggestione.
A questo aggiungiamo anche il numeroso parterre degli ultra cinquantenni che spesso non vengono presi in considerazione né dal mercato del lavoro né all’interno dell’azienda stessa. Con un orizzonte lavorativo di oltre dieci anni prima della quiescenza ignorarli restituisce l’immagine tafazziana di chi si prende a martellate gli attributi.
Torniamo quindi al punto di partenza: competenze o attitudini? Una risposta dorotea suggerirebbe di affermare entrambe le cose ma la verità è che questo screening preventivo nasconde una grande verità ossia prendersi cura delle persone, delle loro esigenze formative (mi piace più il termine Education), di stimolare la loro curiosità intellettuale, è diventato un costo che molte Aziende non sono più in grado di sostenere in termini economici e di tempo da investire.
Né il Business, né la funzione HR, né qualunque altra funzione si misura realmente su questa dimensione. Magari riusciamo a trovarne uno, dopo quattro o cinque giri sulle montagne Russe e poi lo perdiamo perché non siamo stati in grado di declinare la parola futuro per quella vocazione conservatrice che ci contraddistingue.
Oggi ti assumo per quello che sarai in grado di offrirmi domani, per aiutarmi nel traghettare l’Azienda nel futuro e in questo percorso di avvicinamento sono io Azienda quella a dover apprendere di più non il contrario come avviene drammaticamente oggi. Questo è il vero cambio di paradigma che ci permette di affermare una cosa molto semplice e cioè il sistema di competenze si costruisce, si apprende, si manutiene mentre le attitudini rispecchiano la tua personalità, quel modo così umano di stare al mondo qui, ora e anche domani e dove anche l’algoritmo più sofisticato non può essere considerato una minaccia quanto un abilitatore che ci consentirà di dedicarci ad attività a maggior valore.
Il mondo va avanti, anche senza il nostro permesso, le Aziende si snelliranno in termini organizzativi e anche numerici, nuovi lavori nasceranno e molti se ne perderanno, il drammatico calo delle nascite ci costringe a fare i conti con questa dimensione e per citare un dato INPS nel 2050 il rapporto tra pensionati e lavoratori sarà paritetico ed è un dato che deve farci riflettere su come impostare le future dinamiche lavorative che oggi vengono regolate da un indicatore di produttività che non soddisfa nessuno ma che vede i lavoratori Italiani in media lavorare di più di tutti gli altri con un livello percepito di burnout più alto della media.
Non serve l’indovino per capire che più di qualcosa non va. La parola d’ordine è riposizionamento ma deve essere un riposizionamento sostenibile che non lasci indietro nessuno e consenta alle persone di esprimersi in ambiti anche molto lontani da quelli attuali. Per poterlo realizzare occorre tenere unite Persone e Aziende e il ruolo del responsabile di prossimità è quanto di più strategico e allo stesso tempo rischioso. A lui non è concesso fallire. Se salta quel tipo di ingranaggio abbiamo un problema.
Ma a mio avviso il vero problema è soprattutto un altro. Fateci caso, quando parliamo di cambiamento, mettiamo in discussione quasi tutto. A me preoccupa molto quel quasi. Negli Stati Uniti è qualcosa di più tangibile con il meccanismo dello Spoil System, giusto o sbagliato che sia, che spariglia le carte. In Europa e soprattutto in Italia siamo molto più conservatori, preferiamo che sia l’ecosistema a cambiare e l’idea di mettere le mani ad una profonda revisione della classe manageriale quasi ci disturba fondamentalmente per due ordini di motivi. Il primo sarebbe quello di ammettere a noi stessi che abbiamo sbagliato nello scegliere questo o quel manager, la seconda è il risultato di un sistema Normativo che trasforma la Responsabilità in una sorta di Moloch rendendo l’avvicendamento in ruoli in cui la responsabilità non è manifesta foriero di rivendicazioni di natura normativo-contrattuale.
Ci sarebbe poi un terzo motivo, un po’ sottotraccia, che consiste nell’atteggiamento diffuso specie negli ultimi tempi di declinare ruoli di responsabilità. È diventato meno appeal e non sono certamente gli aumenti retributivi a colmare questo gap se poi manca una reale visione d’insieme o un progetto che appari credibile. Solo se aumentiamo la spendibilità delle nostre persone potremmo ambire quantomeno a giocarcela questa partita e per farlo occorre imparare a leggere meglio le persone e meno le slide.
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Questo articolo è offerto da:
Giovanni Di Muoio
HR Business Partner presso BNL gruppo BNP PARIBAS
Giovanni Di Muoio, esperto di Narrazione d’Impresa, ha maturato una lunga e
consolidata esperienza in ambito HR. Attualmente ricopre il ruolo di HR Business
Partner in BNL ‒ Gruppo BNP Paribas, in precedenza ha lavorato in SIAE e come
libero professionista. Ha collaborato con diverse testate su tematiche HR e ha pubblicato
cinque libri di Narrativa. Specializzato in Short Stories ha ricevuto numerosi
premi e riconoscimenti per la sua attività di scrittore
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