Curiosità al lavoro: perché non è sempre un vantaggio

Curiosità al lavoro: perché non è sempre un vantaggio

Cosa emerge dalla ricerca su performance, creatività, leadership e organizzazione del lavoro

Che cosa si intende per curiosità al lavoro

La curiosità è una di quelle caratteristiche che nel lavoro vengono considerate quasi sempre positive. Compare nelle descrizioni delle competenze, nei discorsi sull’innovazione, nell’apprendimento continuo e nella capacità di adattarsi. Una persona curiosa tende a fare domande, cerca informazioni, prova a capire meglio ciò che non conosce e difficilmente si accontenta della prima spiegazione disponibile.

Le cose si complicano quando si prova a capire che cosa significhi davvero essere curiosi nel lavoro. Sotto la stessa parola finiscono infatti motivazioni e comportamenti differenti: c’è chi cerca perché trova piacere nello scoprire qualcosa di nuovo e chi, invece, continua a cercare perché non sopporta di lasciare un problema irrisolto.

Ci sono poi persone particolarmente disponibili a prendere in considerazione idee diverse dalle proprie e altre che riescono a tollerare meglio l’incertezza che accompagna una ricerca aperta.

Parlare genericamente di una persona “curiosa” rischia quindi di mettere insieme caratteristiche che non coincidono necessariamente.

Non tutte queste forme sembrano produrre gli stessi effetti e ciò che accade non dipende soltanto dalle caratteristiche individuali. Il tipo di attività, le relazioni con colleghi e responsabili e lo spazio che l’organizzazione concede alla ricerca possono incidere sul modo in cui la curiosità si manifesta nel lavoro.

Uno dei riferimenti classici negli studi sulla curiosità è George Loewenstein, che nel 1994 propose di interpretarla anche come una reazione alla percezione di una lacuna informativa: una persona si accorge della distanza tra ciò che conosce e ciò che vorrebbe conoscere e quella distanza alimenta la ricerca.

La distinzione evita etichette troppo semplici. Una persona può essere attratta da temi nuovi e, nello stesso tempo, trovarsi a disagio quando non dispone rapidamente di una risposta; un’altra può essere molto tenace nella soluzione di problemi specifici, senza avere una particolare propensione a spaziare tra argomenti differenti. Quando nei processi di selezione o sviluppo viene richiesta genericamente “curiosità”, varrebbe quindi la pena capire meglio a quale comportamento si stia facendo riferimento.

Curiosità, performance e creatività: le relazioni non sono così lineari

Esiste letteratura che collega la curiosità a risultati lavorativi. Patrick Mussel, in uno studio pubblicato nel 2013 su 320 partecipanti, ha rilevato una relazione positiva tra curiosità e performance lavorativa, con un coefficiente di correlazione pari a .34. È un risultato interessante, ma non significa che la curiosità aumenti la performance del 34%, né dimostra che sia la curiosità a causare una migliore prestazione.

La cautela diventa ancora più necessaria quando si passa alla creatività. In una simulazione di problem solving pubblicata nel 2017, Hardy, Ness e Mecca hanno osservato che una forma di curiosità maggiormente orientata alla ricerca ampia di informazioni era associata a soluzioni più originali e di migliore qualità, mentre una curiosità più focalizzata sulla soluzione di uno specifico problema non mostrava lo stesso rapporto.

Nel 2025 Chen, Chang e Yang hanno affrontato il tema su 402 lavoratori del settore high-tech taiwanese, distinguendo sia differenti forme di curiosità sia creatività incrementale e radicale. Nei loro dati alcune relazioni cambiavano in funzione della varietà delle attività e del grado di specializzazione del compito. È un risultato che invita a guardare non soltanto alle caratteristiche personali, ma anche al lavoro che quella persona è chiamata a svolgere: la stessa disposizione può trovare maggiore o minore spazio a seconda del contenuto delle attività, dell’autonomia disponibile, delle informazioni accessibili e della possibilità di sperimentare soluzioni diverse.

La review pubblicata nel 2022 da Filip Lievens, Spencer Harrison, Patrick Mussel e Jordan Litman è uno dei riferimenti più completi proprio perché mette ordine in una letteratura molto frammentata. Gli autori prendono in considerazione la curiosità come tratto e come stato, nelle interazioni tra persone, nella leadership e nei processi organizzativi, dedicando spazio anche ai possibili effetti meno desiderabili. È un passaggio importante, soprattutto perché nel linguaggio manageriale alcune caratteristiche finiscono facilmente per essere trasformate in qualità da desiderare senza condizioni.

Avere una domanda e decidere di farla non sono la stessa cosa

Una persona può accorgersi che qualcosa non torna e decidere comunque di non dirlo. Nel lavoro, una domanda può riguardare una scelta già compiuta, una procedura consolidata o il ragionamento di qualcuno che occupa una posizione gerarchica superiore. Può essere interpretata come richiesta di chiarimento, ma anche come critica; oppure può semplicemente allungare una riunione nella quale tutti vorrebbero arrivare rapidamente a una decisione.

Per questo la curiosità assume anche una dimensione sociale. Uno studio di Patrick Thompson e Anthony Klotz del 2022 ha esaminato quattro diversi campioni di coppie leader-collaboratore. Le manifestazioni di curiosità da parte dei leader risultavano associate a una maggiore sicurezza psicologica percepita dai collaboratori, a sua volta collegata alla disponibilità a esprimere idee, osservazioni e preoccupazioni.

Lo studio non consente di affermare che un leader curioso produca automaticamente sicurezza psicologica, ma indica una dinamica plausibile: il comportamento di chi guida un gruppo contribuisce a definire quanto sia socialmente accettabile non sapere, chiedere spiegazioni o proporre un’interpretazione diversa.

È anche uno dei punti nei quali la letteratura sulla curiosità incontra quella sull’apprendimento organizzativo e sulla sicurezza psicologica. Amy Edmondson ha mostrato da tempo quanto la possibilità di assumere rischi interpersonali sia importante per i comportamenti di apprendimento nei team; Argyris e Schön, su un piano diverso, hanno lavorato sul ruolo dell’indagine, della revisione delle assunzioni e della capacità di mettere in discussione i propri modelli interpretativi. Non sono teorie della curiosità e non conviene utilizzarle come tali, ma aiutano a comprendere perché possedere una disposizione curiosa non equivalga automaticamente a esprimerla.

Un’organizzazione può quindi assumere persone considerate aperte, interessate e orientate all’apprendimento e, nello stesso tempo, creare condizioni nelle quali le domande vengono vissute come una perdita di tempo.

Che cosa succede alla curiosità dopo la selezione

Molti discorsi sulla curiosità si concentrano sulle persone: selezionare candidati curiosi, sviluppare apertura mentale, favorire il desiderio di apprendere. Meno attenzione viene dedicata a ciò che accade dopo l’ingresso nell’organizzazione.

Un lavoro fortemente standardizzato, con margini ridotti di autonomia e obiettivi misurati quasi esclusivamente sull’esecuzione, offre probabilmente meno occasioni per seguire una pista non prevista. In altri contesti può essere normale impiegare tempo per verificare un’ipotesi o mettere alla prova una soluzione differente.

La varietà e la specializzazione del compito studiate da Chen e colleghi sono soltanto due delle caratteristiche possibili. Anche l’accesso alle informazioni, le interdipendenze con altri ruoli, la pressione temporale, la possibilità di sperimentare e il modo in cui vengono gestiti gli errori possono incidere concretamente sul comportamento.

Da qui nasce qualche cautela verso la curiosità trattata come semplice soft skill. Una caratteristica personale può essere selezionata e valutata, ma ciò che l’organizzazione riesce a farne dipende anche dai sistemi di lavoro che costruisce intorno alle persone. E una curiosità che non trova spazio nel lavoro non è detto che scompaia: può semplicemente essere esercitata altrove.

Quando essere curiosi costa tempo

Un lavoro recentissimo di Todd Kashdan, Patrick McKnight e Spencer Harrison aggiunge una prospettiva meno abituale. Gli autori utilizzano l’espressione productive inefficiency per descrivere il fatto che la curiosità può richiedere più informazioni prima di decidere, può portare a verificare un’ipotesi che altri considerano sufficientemente plausibile, a cercare alternative quando esiste già una soluzione utilizzabile oppure a riaprire una questione che sembrava chiusa.

Tutto questo richiede tempo, attenzione e risorse che nello stesso momento non vengono impiegati altrove. In alcune situazioni l’approfondimento produce conoscenza utile, in altre può semplicemente ritardare una decisione.

La pubblicazione è molto recente e il modello necessita ancora di ulteriori verifiche empiriche. Rimane però una proposta utile per discutere la curiosità senza trasformarla in una virtù organizzativa astratta.

Su questo terreno il collegamento con James March è quasi inevitabile. Nel suo lavoro del 1991 sull’apprendimento organizzativo, March distingueva tra exploration ed exploitation: ricerca, sperimentazione e scoperta da una parte; utilizzo e raffinamento di conoscenze già disponibili dall’altra.

March non si occupava specificamente di curiosità, ma la tensione che descrive è familiare a molte organizzazioni. Non è possibile continuare a mettere in discussione ogni processo: prima o poi occorre decidere, standardizzare ed eseguire. Allo stesso tempo, un’organizzazione che dedica tutte le proprie energie a rendere sempre più efficiente ciò che già fa rischia di accorgersi tardi che avrebbe dovuto interrogarsi su qualcosa di diverso.

Curiosità al lavoro: una questione anche organizzativa

La letteratura disponibile non restituisce un verdetto semplice. Esistono forme differenti di curiosità e i loro effetti non sono necessariamente identici; alcuni studi rilevano associazioni con performance, creatività, innovazione, ricerca di informazioni o comportamenti di voice, mentre altri mostrano quanto incidano il tipo di compito, le relazioni e il contesto.

Considerare la curiosità soltanto come una qualità da ricercare nelle persone rischia quindi di lasciare fuori una parte importante del problema. Conta anche il modo in cui viene organizzato il lavoro e ciò che accade quando qualcuno decide di seguire una domanda invece di fermarsi alla prima risposta disponibile.

Nelle organizzazioni convivono esigenze differenti: bisogna imparare e utilizzare ciò che si è già imparato, cercare alternative e portare a termine ciò che è stato deciso, lasciare spazio alle domande e, a un certo punto, chiudere la discussione.

È probabilmente in questa convivenza che la curiosità diventa un tema più interessante di quanto possa sembrare quando viene semplicemente aggiunta all’elenco delle soft skill.

Riferimenti

• Chen, H.-Y., Chang, Y.-Y., & Yang, Y.-J. (2025). How does work curiosity affect employees’ creativity and innovation: Do task characteristics matter? Technovation, 146, 103288.
• Hardy, J. H., Ness, A. M., & Mecca, J. T. (2017). Outside the box: Epistemic curiosity as a predictor of creative problem solving and creative performance Personality and Individual Differences, 104, 230–237.
• Kashdan, T. B., Goodman, F. R., Disabato, D. J., McKnight, P. E., Kelso, K., & Naughton, C. (2020). Curiosity has comprehensive benefits in the workplace: Developing and validating a multidimensional workplace curiosity scale in United States and German employees Personality and Individual Differences, 155, 109717.
• Kashdan, T. B., McKnight, P. E., & Harrison, S. H. (2026). Curiosity at Work: A Productive Inefficiency Model Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 14, in press.*
• Lievens, F., Harrison, S. H., Mussel, P., & Litman, J. A. (2022). Killing the cat? A review of curiosity at work Academy of Management Annals, 16(1), 179–216.
• Litman, J. A. (2008). Interest and deprivation factors of epistemic curiosity Personality and Individual Differences, 44(7), 1585–1595.
• Loewenstein, G. (1994). The psychology of curiosity: A review and reinterpretation Psychological Bulletin, 116(1), 75–98.
• Mussel, P. (2013). Introducing the construct curiosity for predicting job performance Journal of Organizational Behavior, 34(4), 453–472.
• Thompson, P. S., & Klotz, A. C. (2022). Led by curiosity and responding with voice: The influence of leader displays of curiosity and leader gender on follower reactions of psychological safety and voice Organizational Behavior and Human Decision Processes, 172, 104170.

* Nota bibliografica: il riferimento a Kashdan, McKnight e Harrison (2026) è riportato come in press e potrà essere aggiornato con i dati della pubblicazione definitiva.