Quando l’HR entra al tavolo delle decisioni nelle PMI spagnole | Renata Lovallo

Quando l’HR entra al tavolo delle decisioni nelle PMI spagnole

Uno sguardo dalla Spagna su dinamiche che parlano anche alle PMI italiane.

di Renata Lovallo

Un equilibrio che sta cambiando

Le decisioni importanti, nelle piccole e medie imprese, si prendono spesso nello stesso modo: una stanza, un tavolo e poche persone intorno. Si decide se lanciare un nuovo prodotto, rivedere la struttura organizzativa o entrare in un nuovo mercato. Al tavolo siedono il titolare, chi conosce bene i numeri e, a seconda dell’azienda, il commercialista o un altro consulente di fiducia.

Per molto tempo, nelle PMI spagnole, il responsabile HR non faceva parte di quel gruppo. Veniva coinvolto a cose fatte, quando bisognava rendere operativa la decisione e gestirne le ricadute sulla struttura.

Lavoro nelle Risorse Umane in Spagna da una decina d’anni e ho avuto la fortuna di seguire da vicino il passaggio della funzione da un ruolo prevalentemente operativo a uno sempre più strategico.

Dall’amministrazione del personale a un presidio più continuo

Dieci anni fa, in una PMI spagnola di sessanta persone, paghe e contratti venivano affidati a uno studio esterno. Tutto il resto finiva sulla scrivania del titolare o della responsabile amministrativa, insieme alla banca, ai fornitori e alle urgenze della giornata.

Il modello reggeva finché l’azienda restava abbastanza piccola da poter essere conosciuta e gestita quasi interamente da una sola persona. Con la crescita dei volumi e degli organici, quello che prima si gestiva in modo informale ha cominciato a richiedere un presidio continuo.

In questo passaggio la normativa ha avuto un peso rilevante. Sono arrivati nuovi obblighi sulla registrazione dell’orario di lavoro e, in funzione delle dimensioni e delle caratteristiche dell’impresa, sui canali interni di segnalazione, sui piani per la parità e sugli audit retributivi. Con loro sono rientrate in azienda questioni che prima si potevano affidare quasi del tutto all’esterno.

In molti casi quegli adempimenti hanno anche costretto qualcuno a guardare l’organizzazione nel suo insieme e a mettere ordine. Sono emerse così incoerenze che c’erano da anni e che nessuno aveva rilevato, perché non c’era tempo per cercarle.

La normativa ha aperto una porta alla funzione HR però, per arrivare a sedersi al tavolo delle decisioni, doveva cambiare qualcosa anche dall’altra parte.

La fiducia dell’imprenditore e la conoscenza dell’organizzazione

I titolari hanno cominciato a capire che la gestione delle persone era diventata troppo rilevante per restare confinata all’amministrazione. Serviva qualcuno che conoscesse l’organizzazione dall’interno e fosse in grado di intercettare i problemi prima che diventassero evidenti.

Per un imprenditore, però, far entrare qualcuno in quella stanza significava anche cedere una parte del controllo, e in una PMI è spesso una scelta più personale che organizzativa. È una fiducia che si concede a chi dimostra di conoscere l’azienda abbastanza a fondo da contribuire alle decisioni.

Per costruire quella conoscenza, però, al responsabile HR mancava quasi sempre il tempo.

Il ruolo della digitalizzazione nel lavoro HR

La digitalizzazione ha cominciato a restituirglielo, togliendo alla funzione una quota importante di lavoro ripetitivo, dalla rilevazione delle presenze alla gestione documentale, fino a una parte dei processi di selezione.

Dove il responsabile HR ha saputo reinvestire quelle ore, il suo lavoro si è spostato dai processi all’organizzazione. Ha cominciato a stare di più nei reparti, a confrontarsi con i manager, a guardare i dati con un’attenzione nuova, e soprattutto ha avuto il tempo di capire come funzionava davvero l’azienda.

È questa conoscenza che ha permesso alla funzione di portare al tavolo una prospettiva che mancava: la capacità di leggere l’organizzazione nel suo insieme e nelle relazioni tra le sue diverse parti.

Che cosa può portare l’HR nelle decisioni sulla crescita?

Il momento della crescita è l’esempio più concreto.

HR deve capire se esistono già le capacità manageriali per sostenere la nuova struttura, quali ruoli dovranno evolvere e quali competenze andranno sviluppate nei successivi dodici o diciotto mesi.

Nelle aziende in cui sono entrata ho visto spesso manager tecnicamente molto preparati in posizioni di leadership per cui non avevano ancora le competenze. Nessuno aveva avuto il tempo o gli strumenti per valutare quel divario e intervenire prima della promozione.

Quando i dati HR aiutano a leggere la marginalità

Lo stesso vale quando l’obiettivo è migliorare la marginalità.

Il responsabile HR deve avere abbastanza confidenza con i numeri da capire dove la struttura organizzativa incide sui risultati.

Nel budget il costo del personale compare come un’unica voce, ma al suo interno si nascondono spesso turnover, assenze, straordinari strutturali, ruoli sovrapposti o assetti poco efficienti.

Individuarli e quantificarli permette di intervenire sulle cause, prima che la discussione arrivi al punto in cui l’unica leva rimasta sembra il taglio dei costi.

Il peso dell’HR dipende anche da quando viene coinvolto

In tutti questi casi la funzione diventa strategica quando interviene mentre la decisione è ancora aperta, rende visibili le implicazioni organizzative della scelta e contribuisce a capire se l’organizzazione è in grado di sostenerla.

Significa, molte volte, sostenere un progetto oppure chiedere di spostare una scadenza, segnalare un rischio che al tavolo nessuno aveva messo in conto o, qualche volta, dire, dati alla mano, che l’organizzazione così com’è non è ancora pronta.

HR porta al tavolo una valutazione professionale di ciò che l’organizzazione è in grado di sostenere, senza schierarsi in partenza né con la direzione né con i dipendenti. Il suo peso si vede soprattutto quando quella valutazione mette in discussione uno scenario su cui tutti sembravano d’accordo.

È forse questo il cambiamento che ho visto più chiaramente nelle PMI spagnole negli ultimi anni.

Il peso della funzione non è cresciuto semplicemente perché sono aumentate le sue responsabilità, ma perché ha iniziato a essere coinvolta quando una decisione era ancora da prendere, quando c’era ancora spazio per discuterla e, se necessario, per cambiarla.

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Riferimenti normativi

1. Real Decreto-ley 8/2019, de 8 de marzo, sul registro giornaliero dell’orario di lavoro. Il provvedimento modifica l’art. 34 dello Estatuto de los Trabajadores, introducendo l’obbligo di registrare quotidianamente l’orario concreto di inizio e fine della giornata lavorativa. BOE – Real Decreto-ley 8/2019
2. Real Decreto 901/2020, de 13 de octubre, sui piani di uguaglianza e sulla loro registrazione. Il quadro normativo prevede, in via generale, l’obbligo di elaborare e applicare un piano di uguaglianza per le imprese con almeno 50 lavoratori. BOE – Real Decreto 901/2020
3. Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre, sull’uguaglianza retributiva tra donne e uomini. Le imprese tenute a elaborare un piano di uguaglianza devono includervi anche un audit retributivo. BOE – Real Decreto 902/2020

 

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