L’HR è nel board. Ma il potere resta altrove?

L’HR è nel board. Ma il potere resta altrove?

Presenza formale, credibilità e influenza della funzione Risorse Umane nelle decisioni strategiche

di RisorseUmane-HR.it

Perché l’HR strategico è anche una questione di potere

Da molti anni alla funzione Risorse Umane viene chiesto di diventare più strategica, conoscere meglio il business, utilizzare i dati e parlare il linguaggio del management.

La questione viene così presentata prevalentemente come un problema di competenze: se l’HR non riesce a incidere sulle decisioni, dovrebbe acquisire maggiore autorevolezza, comprendere meglio le priorità aziendali e dimostrare con più efficacia il proprio contributo ai risultati.

Questa interpretazione contiene una parte di verità, ma non spiega tutto.

L’influenza di una funzione aziendale non dipende soltanto dalla preparazione delle persone che vi lavorano ma anche dalla posizione che occupa nella struttura organizzativa, dalle risorse che controlla, dal momento in cui viene coinvolta, dalle relazioni con il vertice e dalla possibilità di contribuire alla definizione dei problemi prima ancora che delle soluzioni.

La tesi di questo articolo è che il tema dell’HR strategico sia anche una questione di potere.

Non nel senso riduttivo del comando gerarchico, ma come capacità di partecipare alla costruzione delle decisioni, orientare le priorità e rendere alcune conseguenze visibili prima che le scelte vengano compiute.

La centralità delle persone coincide con il potere dell’HR?

Le imprese dichiarano frequentemente che le persone rappresentano il loro principale patrimonio. Questa affermazione, tuttavia, non comporta automaticamente un rafforzamento della funzione che presidia le politiche relative al lavoro e all’organizzazione.

Un’azienda può attribuire grande importanza alle competenze, alla motivazione e alla capacità di trattenere i talenti, continuando nello stesso tempo a concentrare le decisioni strategiche nel CEO, nella finanza, nelle operations o nelle funzioni commerciali.

La rilevanza delle persone e il potere dell’HR sono due questioni collegate, ma distinte.

La prima riguarda il peso che il capitale umano assume nel funzionamento dell’impresa. La seconda riguarda chi ha il diritto, le risorse e la legittimazione per interpretare tale capitale e rappresentarne le implicazioni nelle decisioni del vertice.

L’HR può quindi essere considerato essenziale nell’attuazione della strategia senza essere altrettanto influente nella sua formulazione.

È ciò che accade quando la funzione viene coinvolta dopo una riorganizzazione, un’acquisizione, l’introduzione di una nuova tecnologia o una riduzione degli organici. All’HR vengono affidate la comunicazione, la gestione delle relazioni, la formazione, la mobilità interna e le eventuali uscite. La funzione interviene su questioni rilevanti, ma all’interno di un perimetro già stabilito da altri.

Il suo coinvolgimento è operativo e organizzativo. Non necessariamente politico e decisionale.

Essere presenti al tavolo significa determinare le decisioni?

La partecipazione del responsabile HR al comitato di direzione o al board viene spesso considerata una prova della maturità strategica della funzione.

La presenza formale è certamente importante. Garantisce accesso alle informazioni, permette di conoscere anticipatamente le priorità e può creare maggiori possibilità di interlocuzione con il vertice.

Non garantisce, però, che tutti gli attori seduti al tavolo dispongano della stessa capacità di influenza.

Nelle organizzazioni, le decisioni raramente si formano soltanto durante le riunioni ufficiali. Vengono preparate attraverso conversazioni preliminari, documenti, analisi economiche, relazioni di fiducia e confronti informali tra gli attori considerati più rilevanti.

Quando una proposta arriva al comitato di direzione, le alternative possono essere già state selezionate e alcune opzioni possono essere state escluse senza che l’HR abbia partecipato al processo.

La distinzione decisiva non riguarda quindi soltanto la presenza, ma il momento e le condizioni del coinvolgimento.

L’HR viene consultato quando la decisione è ancora aperta oppure quando bisogna gestirne le conseguenze? Può modificare le ipotesi iniziali? Le sue valutazioni possono fermare o cambiare un progetto? Partecipa alla definizione dell’agenda o interviene soltanto sui temi che gli vengono assegnati?

Queste domande aiutano a distinguere l’inclusione formale dall’influenza effettiva.

Il problema è stato affrontato anche nell’articolo “HR overload? No: i confini decisionali tra HR e linea vanno mappati”, dove si evidenzia il rischio di attribuire all’HR la guida del cambiamento lasciando però budget, organici, priorità e scelte operative sotto il controllo di altri attori.

In queste condizioni si produce una forma di esposizione senza potere: la funzione è visibile e responsabilizzata, ma non dispone pienamente delle leve che determinano il risultato.

L’autorevolezza dell’HR dipende ancora dal CEO

Lo studio di Paul Aldrich, Graham Dietz, Timothy Clark e Peter Hamilton, condotto nel settore dei mercati finanziari e dell’investment banking, mostra quanto l’influenza degli HR senior possa dipendere dalle convinzioni degli interlocutori più forti, in particolare dal CEO.

Gli autori rilevano che l’influenza della funzione rimane relativamente modesta e varia anche in relazione al tipo di decisione affrontata. Il riconoscimento dell’HR non appare quindi uniforme né definitivamente acquisito: può aumentare in alcune circostanze e ridursi in altre.

La sensibilità del CEO verso i temi organizzativi assume, di conseguenza, un peso determinante.

Un amministratore delegato che considera le competenze, la cultura e la qualità manageriale come fattori della performance tenderà a coinvolgere l’HR nelle fasi iniziali delle scelte. Un CEO che interpreta la funzione soprattutto come presidio amministrativo, esecutivo o di supporto tenderà invece a limitarne il campo d’azione.

Questa dipendenza presenta una criticità istituzionale.

Quando il ruolo dell’HR si fonda prevalentemente sull’appoggio personale del CEO, un cambiamento al vertice può alterarne rapidamente il posizionamento. La funzione può passare da interlocutore strategico a soggetto esecutivo anche senza cambiamenti formali nell’organigramma.

Il problema non riguarda soltanto la qualità della relazione tra due persone ma anche la stabilità del mandato assegnato alla funzione.

Una funzione è realmente istituzionalizzata quando il suo coinvolgimento non dipende esclusivamente dalle preferenze individuali di chi occupa la posizione gerarchicamente più forte.

Quando la credibilità appartiene alla persona e non alla funzione

Aldrich e colleghi rilevano anche che la credibilità degli HR senior tende ad avere una base più individuale che istituzionale. Contano l’esperienza, la reputazione personale, la conoscenza del business, la capacità di costruire relazioni e il modo in cui il singolo professionista viene percepito dagli altri dirigenti.

Queste qualità sono evidentemente importanti. Ogni ruolo manageriale richiede competenza, capacità relazionale e affidabilità.

La personalizzazione della credibilità, però, rende il potere dell’HR fragile.

Se l’influenza dipende soprattutto dalle caratteristiche del responsabile, deve essere continuamente conquistata, dimostrata e negoziata. Non è il ruolo a garantire ascolto, è la persona che deve convincere gli altri attori a riconoscerle il diritto di intervenire.

Due direttori HR collocati formalmente nella stessa posizione possono così avere margini di azione molto diversi. Uno può essere consultato prima delle decisioni più importanti, mentre l’altro viene informato soltanto quando occorre attuarle.

La credibilità individuale può compensare una debolezza istituzionale, ma difficilmente la risolve.

Inoltre, il responsabile HR si trova a gestire una tensione particolare. Per ottenere accesso deve costruire fiducia con il vertice. Per esercitare correttamente il proprio ruolo deve conservare la capacità di presentare analisi scomode, segnalare rischi e mettere in discussione le preferenze degli attori più forti.

Un HR eccessivamente distante dal management rischia di diventare irrilevante. Un HR troppo dipendente dal consenso del vertice può perdere autonomia di giudizio.

Nell’articolo “Da HR invisibile a leader di business” abbiamo esaminato come collegare le iniziative HR alle priorità aziendali e rendere più leggibile il loro impatto. Il tema qui è complementare: anche un professionista competente e capace di parlare il linguaggio del business opera all’interno di una struttura nella quale il diritto di partecipare alle decisioni non è distribuito in modo uniforme.

La competenza può aumentare l’influenza. Non può, da sola, sostituire un mandato debole.

Quali sono le tre fonti del potere HR?

Lo studio di Cathy Sheehan, Helen De Cieri, Brian Cooper e Robert Brooks permette di leggere il ruolo della funzione attraverso tre dimensioni: il potere delle risorse, il potere dei processi e il potere del significato.

Gli autori utilizzano queste dimensioni per comprendere perché alcune iniziative HR riescano a incidere sui risultati organizzativi mentre altre, pur essendo tecnicamente valide, non producano gli effetti attesi.

Il potere delle risorse

Il potere delle risorse deriva dal controllo o dalla disponibilità di qualcosa che gli altri attori organizzativi considerano necessario.

Per l’HR può trattarsi di competenze professionali, conoscenza della forza lavoro, dati sulle persone, capacità di interpretare il mercato del lavoro, informazioni sui rischi organizzativi o presidio di processi critici.

La disponibilità dei dati, da sola, non determina potere. Per diventare influenti, le informazioni devono risultare affidabili, difficilmente sostituibili e rilevanti rispetto alle decisioni del vertice.

Comunicare il tasso generale di turnover può produrre un interesse limitato. Mostrare che l’azienda sta perdendo persone in ruoli difficili da sostituire, che il fenomeno è concentrato in determinate unità e che genera effetti sulla continuità operativa modifica il valore dell’informazione.

Il potere nasce dalla capacità di trasformare i dati in una conoscenza della quale gli altri attori hanno bisogno per decidere.

In questa prospettiva, people analytics e metriche HR non sono soltanto strumenti tecnici. Possono diventare risorse politiche, perché modificano ciò che il management riesce a vedere e valutare.

Il potere dei processi

Il potere dei processi riguarda la possibilità di partecipare ai luoghi e ai passaggi attraverso i quali le decisioni vengono costruite.

Comprende l’accesso alle informazioni, le relazioni di fiducia, la partecipazione ai confronti preliminari e l’integrazione dell’HR con il top management e con le altre funzioni.

Una funzione può possedere competenze elevate e dati solidi, ma avere un’influenza limitata se entra nel processo troppo tardi.

Chi controlla il processo può decidere quali temi discutere, quali alternative prendere in considerazione, quali attori consultare e quali criteri utilizzare. Il potere procedurale non consiste quindi soltanto nell’esprimere un’opinione, ma nel contribuire a stabilire il perimetro entro il quale la decisione verrà presa.

Da questo punto di vista, il lavoro interfunzionale non è semplicemente una modalità collaborativa. È anche un meccanismo di distribuzione dell’influenza.

Come osservato nell’articolo “Le funzioni aziendali hanno ancora una funzione?”, problemi come l’introduzione dell’intelligenza artificiale, il ridisegno del lavoro o la trasformazione dei modelli operativi richiedono il contributo congiunto di HR, IT, Finance, Legal e business.

Resta però da stabilire quando e con quale peso ciascuna funzione venga coinvolta. La collaborazione non elimina automaticamente le asimmetrie di potere.

Il potere del significato

La terza dimensione riguarda la capacità di influenzare il modo in cui i problemi vengono interpretati.

Le organizzazioni non decidono soltanto sulla base dei fatti ma anche sulla base del significato attribuito ai fatti.

Un aumento delle dimissioni può essere interpretato come un problema di recruiting, una conseguenza del mercato del lavoro, un limite della politica retributiva oppure un segnale di cattiva qualità manageriale.

La spiegazione che prevale determina le soluzioni considerate legittime.

Se il turnover viene definito esclusivamente come carenza di candidati, l’azienda investirà probabilmente nel recruiting. Se viene collegato al disegno dei ruoli, agli stili di direzione e alle possibilità di sviluppo, il campo delle decisioni cambia.

L’HR esercita potere di significato quando riesce a proporre interpretazioni credibili, collegare fenomeni dispersi e modificare la rappresentazione del problema condivisa dal management.

Anche il linguaggio assume un ruolo importante. Parlare di persone, benessere o cultura senza collegare questi concetti al funzionamento dell’organizzazione può ridurne la rilevanza agli occhi del vertice. Tradurre gli stessi fenomeni in rischi, capacità produttive, qualità delle decisioni e sostenibilità del modello operativo può cambiarne il peso.

Non si tratta semplicemente di adattarsi al linguaggio dominante. Si tratta di ampliare ciò che l’organizzazione considera rilevante.

Il potere del significato è probabilmente la dimensione più sottile: chi riesce a definire un problema influenza già una parte della decisione.

Per un approfondimento generale sulle dinamiche di potere nelle organizzazioni può essere utile l’intervista a Luca Baiguini, “Fate pace con il potere. Contro la retorica della leadership”. Nell’intervista il potere viene descritto come la capacità di un attore sociale di determinare la condotta di un altro grazie a una disparità di risorse economiche, coercitive o simboliche.

La presenza dell’HR nel board e gli stereotipi di genere

La rappresentanza dell’HR negli organi esecutivi presenta anche una dimensione di genere.

Astrid Reichel, Isabella Scheibmayr e Julia Brandl hanno analizzato 172 executive board in Austria, Germania, Francia, Spagna e Svezia. La loro ricerca mostra che le donne presenti nei board risultano responsabili della funzione HR in misura sproporzionata e che la presenza di una donna nel consiglio è associata a una maggiore probabilità che anche l’HR sia rappresentato.

Il risultato viene interpretato mettendo in relazione la rappresentanza della funzione con l’immagine femminile storicamente associata alla professione HR.

Questo dato richiede una lettura attenta.

Da una parte, la presenza di una responsabile HR nel board può rappresentare un doppio avanzamento: una maggiore partecipazione femminile ai vertici e un maggiore riconoscimento della funzione.

Dall’altra, l’attribuzione alle donne di deleghe prevalentemente legate alle persone può riprodurre una segmentazione dei ruoli manageriali. Le donne entrano negli organi decisionali, ma vengono orientate verso ambiti coerenti con stereotipi che associano il femminile alle relazioni, alla cura e alla gestione delle persone.

Il punto non consiste nel ridurre il valore della presenza femminile o della responsabilità HR ma nel verificare se quella presenza modifichi davvero la distribuzione del potere oppure confermi una divisione funzionale già esistente.

La rappresentanza numerica non coincide necessariamente con la capacità di determinare l’agenda.

Una consigliera con delega HR può avere un’influenza estesa sull’intera strategia aziendale oppure essere ascoltata prevalentemente sulle materie considerate di sua competenza. Nel secondo caso, l’ingresso nel board amplia la presenza senza modificare pienamente i confini del ruolo.

Lo studio invita quindi a osservare non soltanto chi entra negli organi decisionali, ma quali portafogli riceve, quali risorse controlla e su quali decisioni può esercitare influenza.

Perché il potere dell’HR non si misura dall’organigramma

Questi studi suggeriscono che la posizione strategica dell’HR non possa essere valutata esclusivamente attraverso l’organigramma, il titolo del responsabile o la partecipazione alle riunioni del vertice.

Occorre osservare il funzionamento concreto dei processi decisionali.

Un HR dotato di influenza effettiva:

• viene coinvolto quando le alternative sono ancora aperte;
• dispone di informazioni considerate rilevanti dagli altri dirigenti;
• partecipa alla definizione dei problemi;
• può modificare o mettere in discussione una proposta;
• mantiene il proprio accesso al vertice anche quando esprime dissenso;
• non dipende esclusivamente dalla relazione personale con il CEO;
• interviene sulle decisioni generali dell’impresa, non soltanto sui temi classificati come HR.

Si tratta di condizioni più impegnative della semplice presenza nel board.

Richiedono competenze professionali, ma anche una configurazione organizzativa che riconosca alla funzione un mandato chiaro e stabile.

Cinque domande per capire quanto conta realmente l’HR

Per valutare il peso effettivo della funzione può essere utile porsi cinque domande.

1. In quale momento viene coinvolto l’HR?

Prima che le alternative vengano definite oppure quando occorre implementare la decisione?

2. Quanto dipende dal CEO?

La partecipazione dell’HR è prevista dai processi di governance oppure deriva prevalentemente dalla sensibilità e dalla fiducia personale dell’amministratore delegato?

3. La credibilità appartiene al ruolo o alla persona?

Un eventuale cambio del responsabile HR manterrebbe invariato il coinvolgimento della funzione oppure ne ridurrebbe drasticamente l’influenza?

4. Quali fonti di potere controlla?

L’HR dispone di competenze, dati, accesso ai processi e capacità interpretativa realmente utilizzati nella costruzione delle decisioni?

5. La presenza nel board amplia il mandato?

Il responsabile HR contribuisce all’intera agenda aziendale oppure viene ascoltato soltanto sulle questioni tradizionalmente associate alle persone?

Le risposte permettono di distinguere il riconoscimento simbolico da una reale capacità di influenza.

L’HR strategico è una questione organizzativa

Chiedere agli HR di conoscere il business, utilizzare meglio i dati e costruire relazioni solide con il management resta necessario.

Attribuire però la marginalità della funzione soltanto alle carenze dei suoi professionisti rischia di nascondere il problema principale.

L’HR può essere competente e continuare a essere coinvolto tardi. Può produrre analisi valide senza avere accesso ai luoghi nei quali si formano le decisioni. Può sedere nel board e intervenire soltanto su un perimetro circoscritto. Può acquisire autorevolezza grazie al proprio responsabile senza ottenere un riconoscimento istituzionale stabile.

L’influenza strategica nasce dall’incontro tra capacità professionale e architettura del potere.

Per questo la domanda non dovrebbe essere soltanto: che cosa deve fare l’HR per diventare più strategico? Occorre chiedersi anche: quali condizioni deve creare l’organizzazione affinché il contributo dell’HR possa incidere realmente?

Finché questa seconda domanda resterà sullo sfondo, continueremo a chiedere alla funzione Risorse Umane di assumersi responsabilità crescenti senza affrontare il tema delle risorse, dell’accesso e della legittimazione necessari per esercitarle.

La centralità delle persone può essere dichiarata nei valori aziendali.
Il potere dell’HR si vede, invece, nel modo in cui vengono prese le decisioni.

Riferimenti bibliografici

• Aldrich, P., Dietz, G., Clark, T. e Hamilton, P. (2015), “Establishing HR Professionals’ Influence and Credibility: Lessons from the Capital Markets and Investment Banking Sector”, Human Resource Management, 54(1), pp. 105-130. DOI: 10.1002/hrm.21626.
• Reichel, A., Scheibmayr, I. e Brandl, J. (2020), “The HR Lady Is on Board: Untangling the Link Between HRM’s Feminine Image and HRM’s Board Representation”, Human Resource Management Journal, 30(4), pp. 586-603. DOI: 10.1111/1748-8583.12263.
• Sheehan, C., De Cieri, H., Cooper, B. e Brooks, R. (2014), “Exploring the Power Dimensions of the Human Resource Function”, Human Resource Management Journal, 24(2), pp. 193-210. DOI: 10.1111/1748-8583.12027

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