Le funzioni aziendali hanno ancora una funzione?

Le funzioni aziendali hanno ancora una funzione?

di RisorseUmane-HR.it

Quando i confini funzionali non bastano più

Per molti anni le aziende sono state costruite attorno a funzioni aziendali ben riconoscibili: Risorse Umane, Finance, IT, Legal, Procurement, Operations, Marketing, Sales.

Ogni funzione ha un perimetro chiaro, competenze specifiche, processi dedicati, indicatori propri e spesso anche un linguaggio distinto. Questa struttura ha garantito ordine, specializzazione e controllo per molti anni. Ha permesso alle organizzazioni di crescere, standardizzare attività, ridurre rischi, presidiare competenze tecniche e distribuire responsabilità.

Quel modello, però, è nato in un contesto diverso da quello attuale. Oggi molte delle questioni più rilevanti per le imprese non appartengono più a una sola funzione. L’introduzione dell’intelligenza artificiale, la revisione dei modelli organizzativi, la gestione delle competenze, la produttività, la sostenibilità, la trasformazione digitale, la gestione dei dati e l’evoluzione dell’employee experience attraversano più aree contemporaneamente.

L’HR non può ridisegnare il lavoro senza coinvolgere IT, Finance, Legal e business. L’IT non può introdurre strumenti di AI senza comprendere l’impatto su ruoli, competenze, responsabilità e cultura. Il Finance non può valutare produttività e costo del lavoro ignorando capacità, engagement e sostenibilità organizzativa. Il Legal non può limitarsi a verificare la conformità quando le decisioni algoritmiche entrano nei processi di selezione, valutazione o organizzazione del lavoro.

Le funzioni aziendali restano necessarie. I loro confini, però, continuano a orientare il modo in cui il lavoro viene interpretato, organizzato e misurato, spesso con effetti poco visibili su decisioni, responsabilità e collaborazione.

Il report 2026 Global Human Capital Trends di Deloitte offre un dato utile per inquadrare il tema: il 66% dei C-level considera importante superare i confini delle funzioni tradizionali, ma solo il 7% dichiara grandi progressi in questa direzione. La distanza tra consapevolezza e azione mostra che il tema non è più teorico. È una questione di progettazione organizzativa.

Il limite dei silos funzionali

Le funzioni tradizionali sono state progettate per garantire competenza verticale. Questa logica resta necessaria: nessuna organizzazione può fare a meno di competenze specialistiche solide. Il rischio nasce quando la specializzazione si trasforma in separazione.

Un reparto diventa un silo quando il suo perimetro limita la comprensione del lavoro, rallenta le decisioni e indebolisce la responsabilità sul risultato complessivo. In questi casi, ogni funzione tende a misurare il proprio successo con criteri interni, anche se la performance dell’organizzazione peggiora. HR parla di persone, IT di tecnologia, Finance di costi e Legal di rischio, ma manca una lettura comune del problema. Le decisioni, intanto, attraversano troppi passaggi, tra autorizzazioni, allineamenti e responsabilità poco chiare.

In un ambiente stabile, questo modello può anche funzionare ma in un ambiente rapido, interdipendente e tecnologicamente complesso, diventa un freno. Le aziende non hanno bisogno solo di funzioni efficienti ma anche di capacità organizzative integrate.

Dall’organigramma agli outcome

Nei problemi più trasversali conviene partire dal risultato atteso. Solo a quel punto diventa chiaro quali competenze coinvolgere, quali responsabilità assegnare e quali funzioni devono lavorare insieme.

Questo cambio di prospettiva sposta l’attenzione dall’organigramma al valore da generare. L’organizzazione smette di chiedersi soltanto chi possieda formalmente un’attività e inizia a osservare quali capacità siano disponibili, quali manchino e come possano essere integrate.

Un esempio evidente riguarda l’intelligenza artificiale applicata ai processi HR. Un sistema di AI per la selezione modifica il modo in cui vengono prese le decisioni, usati i dati, controllati gli output e distribuite le responsabilità. Incide anche sul ruolo dei recruiter, sulle competenze richieste, sui possibili bias e sulla trasparenza garantita ai candidati.

Domande di questo tipo richiedono competenze diverse. L’HR conosce il processo e l’impatto sulle persone. L’IT valuta architettura, sicurezza e integrazione dei dati. Il Legal presidia conformità, privacy e responsabilità. Il Finance analizza costi, benefici e ritorni attesi. Il business chiarisce quali risultati devono essere raggiunti.

In molti casi, il valore nasce proprio da questa combinazione: funzioni diverse che mettono a disposizione competenze specifiche per costruire una risposta comune.

“Run the business” e “grow the business”

Una distinzione utile, ripresa da Deloitte, è quella tra attività che servono a far funzionare l’azienda e attività che servono a farla crescere.

Le attività run the business riguardano processi ricorrenti, amministrazione, compliance, reporting, gestione ordinaria, transazioni, supporto e servizi interni. Sono attività importanti, ma in molti casi possono essere standardizzate, digitalizzate, automatizzate o concentrate in modelli condivisi.

Le attività grow the business riguardano invece innovazione, nuovi mercati, acquisizioni, trasformazioni organizzative, ridisegno dei ruoli, introduzione dell’AI, sviluppo di nuovi prodotti o servizi ed evoluzione dei modelli operativi.

Qui l’efficacia dipende dalla capacità di combinare competenze diverse attorno a una priorità di business.

Questa distinzione aiuta a ripensare le funzioni aziendali senza cadere in semplificazioni. Una parte delle attività funzionali può essere gestita con logiche di efficienza, standardizzazione e servizio condiviso. Un’altra parte dovrebbe essere organizzata attorno a problemi e obiettivi trasversali, con team composti da competenze diverse e responsabilità comuni.

HR, Finance, IT e Legal continuano ad avere un ruolo essenziale. Devono però funzionare come competenze connesse, non come architetture separate che rallentano il lavoro quando servono decisioni comuni.

Superare i silos non significa lavorare tutti su tutto

C’è un equivoco frequente quando si parla di superamento dei silos: pensare che ogni problema debba essere affidato a un team trasversale. Non è così.

Il lavoro trasversale ha senso quando permette di affrontare un problema che nessuna funzione riuscirebbe a risolvere da sola. Usarlo come risposta automatica a ogni questione produce l’effetto opposto: più passaggi, più riunioni, più ambiguità e meno responsabilità.

Per questo le organizzazioni dovrebbero distinguere almeno tre tipi di attività.

Il primo riguarda le attività che devono restare presidiate da una funzione specialistica. Sono quelle in cui servono competenza tecnica, indipendenza professionale, controllo, conformità o responsabilità precisa. Pensiamo a molti aspetti legali, fiscali, amministrativi, di sicurezza informatica, privacy, relazioni sindacali o compliance.

Il secondo riguarda le attività ricorrenti, standardizzabili o automatizzabili. Qui la priorità è efficienza, qualità del servizio, integrazione dei dati e riduzione della complessità. In questi casi può avere senso accentrare, digitalizzare, automatizzare o creare servizi condivisi.

Il terzo riguarda gli outcome critici di business. Qui il problema non è semplicemente eseguire bene un processo, ma combinare competenze diverse per ottenere un risultato: introdurre l’AI nel recruiting, ridurre il turnover in ruoli strategici, accelerare il time-to-market, ridisegnare il modello di lavoro ibrido, integrare una nuova acquisizione, migliorare la produttività senza aumentare il carico sulle persone.

È in questa terza area che i team interfunzionali diventano realmente utili.

Quando serve un team interfunzionale

Un team interfunzionale serve quando il risultato dipende da competenze e decisioni che appartengono a più aree. Altrimenti diventa solo un altro tavolo di coordinamento.

Un team interfunzionale è utile quando il problema coinvolge rischi diversi – persone, tecnologia, costi, dati, conformità, clienti, cultura – e richiede decisioni rapide, responsabilità condivise e attenzione al risultato finale più che alla sola esecuzione delle attività funzionali.

Un team interfunzionale è utile anche quando la soluzione richiede compromessi espliciti tra obiettivi diversi: efficienza e qualità, automazione e fiducia, velocità e controllo, standardizzazione e personalizzazione.

In tutti gli altri casi, creare un tavolo trasversale può essere solo un modo elegante per moltiplicare la complessità.

Misurare il superamento dei silos

I progetti interfunzionali funzionano quando migliorano la qualità delle decisioni, riducono i passaggi inutili e producono un impatto riconoscibile sull’outcome.

Per questo servono KPI condivisi, non solo KPI di funzione.

Se un progetto riguarda l’adozione dell’AI nel recruiting, HR non può misurare solo il time-to-hire. IT non può misurare solo la stabilità tecnica della piattaforma. Legal non può limitarsi alla conformità formale. Finance non può osservare solo il costo per assunzione.

Un set di indicatori più maturo dovrebbe includere più dimensioni: accuratezza e affidabilità del modello, eventuali disparità tra gruppi di candidati, tempo di assunzione, qualità dell’onboarding, performance dei neoassunti, candidate experience, costo complessivo, livello di trasparenza del processo e qualità delle decisioni finali.

Il turnover nei ruoli critici non si legge solo dal tasso di uscita. Entrano in gioco mobilità interna, qualità manageriale, carichi di lavoro, competenze disponibili, equità retributiva, opportunità di sviluppo, clima del team e sostenibilità del ruolo.

La metrica corretta non appartiene mai a una sola funzione. Appartiene all’outcome.

La parte più difficile: interessi, status e potere

C’è un aspetto spesso sottovalutato. I silos non sono soltanto il risultato di strutture organizzative superate. Sono anche sistemi di potere.

Ogni funzione custodisce budget, competenze, informazioni, status e percorsi di carriera. Chiedere a una funzione di aprirsi, condividere responsabilità o rinunciare a un pezzo di controllo può generare resistenze molto concrete.

Per questo il superamento dei silos non può essere affidato solo alla buona volontà collaborativa. Servono sponsor esecutivi, incentivi coerenti, obiettivi comuni, meccanismi di riconoscimento e decision rights espliciti.

Se un manager viene valutato solo sul risultato della propria funzione, tenderà a proteggere la propria funzione. Se invece una parte della sua valutazione dipende da outcome condivisi, la collaborazione diventa meno retorica e più conveniente.

La collaborazione non nasce quando tutti dichiarano di crederci. Nasce quando struttura, potere, metriche e incentivi smettono di premiare comportamenti contrari.

Che cosa cambia per la funzione HR

Per l’HR questo passaggio è particolarmente rilevante.

In molte aziende la funzione HR è ancora percepita come presidio di processi: selezione, amministrazione, formazione, performance management, welfare, relazioni sindacali, sviluppo. Sono attività essenziali, ma oggi il contributo più strategico dell’HR non consiste soltanto nel gestire processi di persone. Consiste nel contribuire alla progettazione del lavoro.

Progettare il lavoro significa intervenire su ruoli, responsabilità, competenze, collaborazione, processi decisionali, tecnologie, cultura e sistemi di riconoscimento. Significa aiutare l’organizzazione a capire dove serve automazione, dove serve aumento delle capacità umane, dove serve formazione, dove serve ridisegno organizzativo e dove invece serve togliere lavoro inutile.

Da questo punto di vista, HR non dovrebbe essere il “proprietario” delle persone, ma uno dei principali architetti del sistema organizzativo.

Questo richiede un salto di qualità. L’HR deve parlare il linguaggio del business, dei dati, della tecnologia, del rischio e della produttività. Deve saper lavorare con IT, Finance, Legal e Operations non come funzione di supporto chiamata a valle, ma come partner coinvolto a monte nelle decisioni che modificano il lavoro.

La domanda strategica diventa: come progettiamo un lavoro che abbia senso, produca valore e permetta alle persone di usare al meglio le proprie capacità insieme alla tecnologia?

Che cosa può fare l’HR subito

Se le funzioni aziendali devono evolvere, l’HR non può limitarsi ad accompagnare il cambiamento deciso da altri. Deve contribuire alla progettazione del nuovo modello di lavoro.

Il primo passo è mappare 3-5 outcome critici che richiedono integrazione tra funzioni. Non dieci, non venti. Pochi, rilevanti, misurabili. Per esempio: adozione responsabile dell’AI nei processi HR, riduzione del turnover nei ruoli chiave, miglioramento della produttività senza aumento del carico, revisione del modello ibrido, sviluppo di competenze digitali in aree strategiche.

Il secondo passo è costruire coalizioni temporanee per outcome. Ogni coalizione dovrebbe avere un mandato chiaro, uno sponsor esecutivo, un proprietario del risultato, metriche condivise, regole di escalation e durata definita. Non un comitato permanente, ma un dispositivo organizzativo orientato a produrre un risultato.

Il terzo passo è definire KPI integrati. Ogni outcome deve avere indicatori economici, organizzativi, tecnologici, legali e umani. Questo evita che una funzione ottimizzi il proprio pezzo peggiorando il risultato complessivo.

Il quarto passo è introdurre una governance leggera: sprint mensili, review trimestrale con sponsor esecutivo, decision rights espliciti, chiara distinzione tra chi propone, chi decide, chi esegue e chi valuta.

Il quinto passo è costruire nuove competenze HR. Servono figure capaci di leggere dati, comprendere l’impatto dell’AI, ridisegnare ruoli, facilitare decisioni interfunzionali e tradurre problemi di business in problemi organizzativi. Ruoli come HR analytics partner, people architect, workforce transformation lead o AI adoption partner non sono semplici etichette. Indicano un’evoluzione reale della funzione HR.

L’AI come stress test dei modelli organizzativi

L’intelligenza artificiale non crea da zero il problema dei silos. Lo rende più visibile.

Molte organizzazioni stanno introducendo strumenti di AI dentro processi costruiti per un’altra fase storica. In questo modo rischiano di automatizzare inefficienze, rafforzare procedure superate o aumentare la velocità di processi mal progettati.

È un errore ricorrente: usare una tecnologia nuova per fare più rapidamente ciò che andrebbe ripensato alla radice.

Se una procedura di approvazione è lenta perché attraversa troppi passaggi, l’AI può accelerare alcune attività, ma non risolve il problema del disegno organizzativo. Se il processo di performance management è percepito come burocratico, l’AI può aiutare a scrivere feedback più velocemente, ma non chiarisce cosa l’azienda voglia davvero misurare, riconoscere e sviluppare. Se la collaborazione tra funzioni è fragile, l’AI può produrre più informazioni, ma non crea automaticamente fiducia, responsabilità condivisa o capacità decisionale.

Per questo il tema delle funzioni aziendali è così importante. L’AI non va inserita semplicemente dentro le funzioni esistenti. Va usata anche come occasione per chiedersi se quelle funzioni, così come sono organizzate, siano ancora adeguate al lavoro che devono sostenere.

Proteggere la competenza verticale

Superare i silos non significa indebolire la competenza specialistica. Al contrario, più il lavoro diventa trasversale, più serve profondità professionale. Se tutti diventano generalisti, l’organizzazione perde qualità, controllo e capacità critica.

Per questo le aziende dovrebbero proteggere le comunità professionali interne: comunità HR, IT, Legal, Finance, Data, Procurement. Queste comunità non devono diventare muri organizzativi, ma luoghi in cui si mantengono standard, si sviluppano competenze, si condividono pratiche e si costruiscono percorsi di carriera.

Il lavoro può essere organizzato per outcome. La competenza deve però continuare ad avere una casa.

È qui che si gioca l’equilibrio più importante: funzioni meno chiuse, ma competenze più forti; team più trasversali, ma responsabilità più chiare; maggiore velocità, ma senza sacrificare qualità, controllo e giudizio professionale.

Integrare non significa creare caos

Ripensare le funzioni non significa cancellare i confini senza criterio. Uno dei rischi più seri è generare confusione: team trasversali senza responsabilità chiare, progetti interfunzionali senza governo, ruoli ibridi privi di legittimazione, competenze specialistiche disperse, decisioni prese da tutti e da nessuno.

La collaborazione non può sostituire la responsabilità.

Per questo il superamento dei silos deve essere accompagnato da condizioni precise: chiarezza sugli obiettivi, decision rights espliciti, metriche comuni, ownership definita, governance leggera ma reale, comunità professionali capaci di preservare la profondità specialistica.

McKinsey, nel modello delle organizzazioni agile, descrive il passaggio da strutture gerarchiche e a silos a network di team più adattivi, sostenuti da purpose comune, decisioni rapide, tecnologia abilitante e comunità professionali. Il punto non è dissolvere le competenze verticali, ma trasformarle in basi di conoscenza capaci di alimentare team orientati agli outcome.

Anche il modello Team Topologies, nato in ambito tecnologico ma utile per ragionare sull’organization design, va nella stessa direzione: progettare il lavoro attorno al flusso di valore, distinguendo team orientati al flusso, team abilitanti, team specialistici e team piattaforma. È un modo per superare i silos senza perdere struttura.

Un’azienda più fluida non è un’azienda senza forma. È un’azienda con strutture più adatte al tipo di valore che deve produrre.

Non è la fine delle funzioni, è la fine delle funzioni come muri

Le funzioni aziendali continueranno a esistere. Servono competenze, presidi, responsabilità e standard professionali. Sarebbe ingenuo pensare che basti creare team trasversali per risolvere la complessità organizzativa.

Sarebbe però altrettanto ingenuo pensare che i problemi attuali possano essere affrontati con funzioni chiuse, lente e misurate solo su obiettivi interni.

Il futuro delle funzioni aziendali sarà probabilmente più ibrido. Alcune attività saranno concentrate e automatizzate. Altre saranno distribuite nel business. Altre ancora saranno affidate a team multidisciplinari costruiti attorno a problemi, progetti o outcome.

In questo scenario, la funzione HR ha un’opportunità importante: smettere di essere vista solo come funzione di supporto e diventare una funzione di disegno organizzativo.

Non per sostituirsi al business. Non per appropriarsi di competenze altrui. Ma per aiutare l’organizzazione a rispondere a una domanda sempre più centrale: come devono lavorare insieme persone, funzioni e tecnologie per creare valore?

Le funzioni aziendali non hanno esaurito la loro funzione. Hanno però bisogno di ritrovare il proprio scopo dentro organizzazioni che non possono più permettersi muri dove servono connessioni.

Fonti

• Deloitte, 2026 Global Human Capital Trends – From tensions to tipping points: Choosing the human advantage, 2026
• Deloitte, Have organizational functions outlived their function?, in 2026 Global Human Capital Trends, 2026
• McKinsey & Company, The five trademarks of agile organizations, 2018
• Matthew Skelton, Manuel Pais, Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow, IT Revolution Press, 2019
• Leonardo Leite, Gustavo Pinto, Fabio Kon, Paulo Meirelles, The Organization of Software Teams in the Quest for Continuous Delivery: A Grounded Theory Approach, Information and Software Technology, 2021
• Tiona Zuzul, Emily Cox Pahnke et al., Dynamic Silos: Increased Modularity and Decreased Stability in Intraorganizational Communication Networks During the COVID-19 Pandemic, Management Science

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