Contrattazione di secondo livello nel turismo stagionale | Andrea Principe

Contrattazione di secondo livello nel turismo stagionale

Come premi di risultato, produttività e welfare possono diventare strumenti di gestione nelle piccole imprese turistiche

di Andrea Principe

La contrattazione di secondo livello non è solo per le grandi aziende

Quando si parla di contrattazione di secondo livello, molti piccoli imprenditori del turismo pensano immediatamente a grandi aziende, rappresentanze sindacali, stabilimenti con centinaia di dipendenti e complessi sistemi di premi e welfare.

Per un hotel stagionale con quindici dipendenti, un ristorante con una brigata di dieci persone o un piccolo villaggio turistico, tutto questo può sembrare lontano. In realtà è quasi il contrario.

Proprio un’azienda stagionale può avere ottime ragioni per costruire un accordo di secondo livello, perché concentra in pochi mesi fatturato, costi, carichi di lavoro e necessità organizzative. In una stagione di quattro o cinque mesi, perdere un collaboratore a luglio, avere un reparto poco efficiente o affrontare un numero elevato di assenze può avere un peso molto maggiore rispetto a quello che avrebbe in un’azienda aperta dodici mesi.

La questione, quindi, non è semplicemente quanto paghiamo un lavoratore.

La domanda più interessante è: possiamo utilizzare una parte delle risorse economiche destinate al personale per premiare risultati che producono contemporaneamente un vantaggio per il lavoratore e per l’impresa?

È qui che la contrattazione di secondo livello diventa interessante.

Dal salario al risultato

Il contratto collettivo nazionale stabilisce il quadro generale: livelli, retribuzioni, diritti, orari, maggiorazioni e molte altre regole del rapporto di lavoro. La contrattazione aziendale o territoriale può aggiungere un secondo livello, più vicino alla realtà della singola impresa.

Nel CCNL Turismo, per esempio, la contrattazione integrativa può collegare elementi economici ulteriori a risultati riferiti a produttività, competitività, qualità, redditività, efficienza e innovazione. Tra gli indicatori espressamente contemplati compaiono persino parametri tipicamente alberghieri come occupazione delle camere, fatturato per presenza e rapporto tra giornate lavorate e presenze.

Questo cambia completamente la prospettiva.

Un’azienda potrebbe continuare a riconoscere semplicemente somme aggiuntive senza inserirle in una strategia precisa. Oppure potrebbe chiedersi quali siano i comportamenti e i risultati che rendono realmente migliore la stagione e costruire intorno ad essi un sistema misurabile e condiviso.

Il principio è semplice: se l’impresa ottiene un risultato migliore, una parte di quel miglioramento può essere redistribuita a chi ha contribuito a produrlo.

Per una piccola azienda può essere ancora più importante

In una grande organizzazione una singola inefficienza viene spesso assorbita dalla struttura. In una piccola impresa turistica no.

Cinque camere che rimangono sporche troppo a lungo, una cucina che produce troppo scarto, un’organizzazione dei turni inefficiente, un elevato numero di reclami o continui cambi di personale possono incidere immediatamente sul risultato economico della stagione.

Ecco perché gli obiettivi di un accordo aziendale non devono necessariamente essere complicati. Possono riguardare il miglioramento della produttività, la riduzione di determinati sprechi, una migliore organizzazione del lavoro, il raggiungimento di obiettivi di qualità oppure indicatori economici e operativi coerenti con l’attività.

La normativa sui premi di risultato richiede infatti che gli incrementi di produttività, redditività, qualità, efficienza o innovazione siano misurabili e verificabili attraverso indicatori oggettivi, confrontati con un periodo definito nell’accordo.

Non basta quindi scrivere genericamente “se la stagione andrà bene daremo un premio”. Bisogna stabilire cosa significa andare bene.

Ed è proprio questo uno degli effetti più interessanti della contrattazione di secondo livello: costringe l’impresa a trasformare concetti generici in obiettivi gestionali.

Il vantaggio economico nel 2026 è particolarmente interessante

C’è poi un aspetto fiscale da non sottovalutare.

Per il 2026 la disciplina sui premi di risultato prevede, in presenza dei requisiti previsti dalla normativa, un’imposta sostitutiva dell’1%, entro un importo massimo agevolabile di 5.000 euro lordi, per lavoratori del settore privato che nell’anno precedente abbiano percepito redditi da lavoro dipendente non superiori a 80.000 euro.

La differenza rispetto a una normale somma aggiuntiva in busta paga può quindi essere significativa soprattutto dal punto di vista del lavoratore.

Questo significa poter costruire un meccanismo nel quale il collaboratore percepisce maggiormente il valore economico del premio, anziché vedere una parte importante dell’incentivo assorbita dalla tassazione ordinaria.

In presenza delle ulteriori condizioni previste per il coinvolgimento paritetico dei lavoratori nell’organizzazione, esiste inoltre una riduzione contributiva sulla quota di premio fino a 800 euro: l’aliquota IVS a carico del datore può essere ridotta di venti punti percentuali e sulla stessa quota non è dovuta la contribuzione a carico del lavoratore.

Non significa che qualunque premio aziendale diventi automaticamente detassato o decontribuito. Gli accordi devono essere costruiti correttamente, rispettare i requisiti previsti e, quando si vuole accedere alla fiscalità agevolata, devono essere depositati attraverso la procedura telematica prevista dal Ministero del Lavoro.

Significa però che esiste uno spazio concreto per rendere più efficiente una parte della politica retributiva aziendale.

Un euro speso dall’impresa non vale sempre un euro per il lavoratore

Questo probabilmente è il punto che un piccolo imprenditore dovrebbe comprendere meglio. Aumentare il costo del personale non significa necessariamente aumentare nella stessa proporzione la soddisfazione economica percepita dai collaboratori.

Tra costo aziendale, contribuzione e tassazione personale possono esistere differenze importanti tra quanto l’impresa spende e quanto il lavoratore percepisce realmente. La contrattazione di secondo livello permette di ragionare anche su questo.

Non soltanto premi di risultato, ma, quando ne ricorrono le condizioni, anche strumenti di welfare e possibilità previste dalla normativa possono contribuire a costruire un sistema più efficiente.

Non è casuale che, secondo il Ministero del Lavoro, a luglio 2026 10.233 dei 15.565 contratti di produttività attivi prevedessero misure di welfare aziendale.

La politica retributiva moderna, quindi, non dovrebbe limitarsi alla domanda: “Quanto gli metto in più in busta paga?” Dovrebbe partire da una domanda diversa: “Quanto valore riesco a trasferire al mio collaboratore con le risorse che l’azienda può permettersi?”

Sono due concetti molto diversi.

Nel turismo c’è poi il problema più grande: trattenere le persone

Per un’impresa stagionale esiste infine un valore che difficilmente compare nei bilanci, ma che ogni albergatore e ristoratore conosce perfettamente: avere una squadra che arriva preparata all’inizio della stagione e rimane stabile fino alla fine.

Sostituire un cuoco, un cameriere, un receptionist o un addetto alle pulizie nel momento di massima occupazione non significa soltanto trovare un’altra persona. Significa selezionarla, inserirla, formarla, affiancarla e attendere che raggiunga una produttività adeguata.

Nel frattempo aumenta il carico sui colleghi e può diminuire la qualità del servizio.

La contrattazione aziendale può diventare parte di una strategia più ampia di fidelizzazione, prevedendo sistemi premianti coerenti con risultati, qualità e organizzazione.

È però importante distinguere i piani: un semplice premio per essere rimasti fino alla fine della stagione non diventa automaticamente un premio di risultato fiscalmente agevolato. Per beneficiare delle specifiche agevolazioni servono gli incrementi misurabili richiesti dalla normativa.

L’obiettivo non dovrebbe quindi essere inventare una formula per ottenere uno sconto fiscale.

Dovrebbe essere progettare un sistema nel quale gli interessi dell’impresa e quelli del lavoratore si avvicinano realmente.

Anche i numeri smentiscono il mito della “grande azienda”

Forse il dato più interessante arriva proprio dal Ministero del Lavoro.

Al 15 luglio 2026 erano attivi 15.565 contratti di produttività. E il 47% riguardava imprese con meno di 50 dipendenti. I lavoratori interessati superavano complessivamente i 4,2 milioni e il premio medio annuo era di circa 1.815 euro.

Quasi la metà degli accordi attivi, quindi, riguarda piccole imprese.

La contrattazione di secondo livello non è più, se mai lo è stata, una prerogativa delle grandi organizzazioni. Può essere uno strumento di gestione anche per una realtà con pochi collaboratori.

Non serve un contratto più complicato. Serve un’azienda più organizzata.

Probabilmente il vero ostacolo culturale è proprio questo.

Per anni molte piccole imprese turistiche hanno considerato la gestione del personale prevalentemente come un insieme di adempimenti: assunzione, livello, busta paga, turni, ferie e cessazione del rapporto. Oggi non basta più.

La difficoltà nel reperire personale, il maggiore costo del lavoro, le aspettative dei collaboratori e la necessità di aumentare la produttività obbligano anche le aziende più piccole a sviluppare vere politiche del personale.

La contrattazione di secondo livello può diventarne uno degli strumenti. Non per aggirare il contratto nazionale. Non per comprimere il costo del lavoro e nemmeno per inventare premi che sulla carta sembrano convenienti. Ma per costruire un patto molto semplice: se riusciamo insieme a rendere l’azienda più produttiva, più efficiente e capace di offrire un servizio migliore, una parte del valore generato torna alle persone che hanno contribuito a crearlo.

Per una piccola impresa stagionale questa non è necessariamente burocrazia in più.

Può essere, al contrario, un modo molto concreto per trasformare il costo del personale in una vera politica di gestione delle risorse umane.

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Fonti per approfondimento

• CCNL per i dipendenti delle aziende del settore turismo, dei pubblici esercizi e della ristorazione – Federterziario
  Codice CNEL: H05W. Il CCNL 2026-2029 disciplina il rapporto di lavoro nel settore turismo, pubblici esercizi e ristorazione e valorizza la contrattazione di secondo livello, territoriale e aziendale, anche attraverso premi di risultato collegati a produttività, qualità, efficienza, innovazione e risultati economici misurabili. 

• Legge 30 dicembre 2025, n. 199, art. 1, comma 9; Legge 28 dicembre 2015, n. 208, art. 1, commi 182 e 186.

 

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