La meraviglia in azienda: cosa fa, oltre a stupire | Antonio Argus

La meraviglia in azienda: cosa fa, oltre a stupire

di Antonio Argus

Stupore e meraviglia: due esperienze diverse

Di mestiere provoco meraviglia. È una posizione di osservazione insolita: sto in piedi davanti a platee aziendali e guardo cosa succede alle persone quando qualcosa non torna. In vent’anni ho visto quella reazione migliaia di volte, e la cosa che mi ha sorpreso non è quanto sia intensa. È quanto duri, e cosa lasci dietro.

Per parlarne serve però una distinzione che nel linguaggio comune si perde, e che invece cambia tutto: lo stupore e la meraviglia non sono la stessa cosa.

Lo stupore è la scossa. Dura pochi secondi, funziona per contrasto, e si consuma nel momento stesso in cui capisci – o rinunci a capire. È l’effetto speciale: bello, breve, sostituibile.

La meraviglia è un’altra faccenda. È lo stato in cui resti dopo la scossa, quando la mente si accorge che qualcosa non entra negli schemi che aveva e deve fare spazio.

Questa non è una definizione mia. Dacher Keltner e Jonathan Haidt, in un lavoro del 2003 diventato uno dei riferimenti fondamentali della ricerca psicologica sulla meraviglia, individuano due elementi centrali dell’esperienza: la percezione di qualcosa di vasto e il bisogno di accomodamento, cioè la difficoltà di ricondurre ciò che stiamo vivendo agli schemi mentali che già possediamo.

Detto in modo brutale: la meraviglia è quello che provi quando la tua mappa del mondo si scopre incompleta.

Primo vantaggio: una sala che si dispone a cambiare idea

Se la meraviglia è per definizione uno stato in cui gli schemi mentali si devono aggiornare, allora è esattamente lo stato che ogni formatore vorrebbe trovare in aula e quasi mai trova.

C’è una ricerca che lo mostra con chiarezza. Jonathon McPhetres, in quattro studi pubblicati nel 2019 sulla rivista Cognition and Emotion, ha osservato che indurre meraviglia aumenta la consapevolezza delle proprie lacune di conoscenza – e che quella consapevolezza si accompagna a una maggiore voglia di saperne di più.

Detto in modo semplice: la meraviglia non riempie un vuoto, te lo fa vedere. E una persona che si accorge di non sapere una cosa, quella cosa la vuole capire.

Chi progetta formazione sa quanto sia difficile ottenere questo. Una platea adulta arriva in sala con le risposte già in tasca, e la resistenza non è maleducazione: è che nessuno rimette in discussione quello che sa già, se non ha un buon motivo.

Un momento di meraviglia, prima di un contenuto, fa un lavoro che nessuna slide introduttiva fa – mette le persone nella condizione di non sapere, senza umiliarle. È una posizione rara e preziosa, perché è volontaria.

Secondo vantaggio: il tempo si allarga

C’è un effetto che ho visto tante volte prima di sapere che qualcuno l’avesse misurato. Dopo un momento di meraviglia vera, la sala smette di avere fretta.

Melanie Rudd, Kathleen Vohs e Jennifer Aaker l’hanno documentato in uno studio pubblicato su Psychological Science nel 2012: dopo un’esperienza di meraviglia le persone hanno la sensazione di avere più tempo davanti, sono meno impazienti e più disposte a darne agli altri.

C’è uno stato che in azienda si conosce bene e che gli somiglia: il flow, descritto da Mihály Csíkszentmihalyi – quando una persona è così presa da quello che sta facendo da non accorgersi più di nulla intorno.

Anche lì il tempo si comporta in modo strano, ma al contrario: nel flow le ore spariscono, e chi ci è dentro alza la testa e scopre che è passato il pomeriggio. Nella meraviglia il tempo non sparisce: si allarga.

La differenza sta in chi fa cosa. Nel flow sei tu che agisci, e ci entri solo se quello che stai facendo è alla tua altezza – né troppo facile né troppo difficile. La meraviglia non ti chiede niente: non devi essere capace, devi solo esserci.

È per questo che in una sala il flow ce l’hanno in pochi, mentre la meraviglia possono viverla tutti nello stesso momento.

In un evento aziendale questo ha una conseguenza molto concreta, e la si legge sui corpi: le persone smettono di controllare l’orologio e il telefono. Non perché siano state intrattenute abbastanza, ma perché la percezione del tempo si è riorganizzata. Chi conosce la fatica di tenere una sala nel pomeriggio del secondo giorno sa quanto valga.

Terzo vantaggio: il gruppo torna prima dell’individuo

Il terzo effetto è quello che mi interessa di più, ed è anche il più documentato. Paul Piff e i suoi colleghi, in cinque studi su oltre duemila persone pubblicati nel 2015 sul Journal of Personality and Social Psychology, hanno mostrato che la meraviglia produce quello che loro chiamano il sé piccolo: per qualche minuto uno si sente meno al centro, e anche i propri problemi sembrano più piccoli.

Quello che ne è venuto fuori non è teoria: le persone si sono comportate in modo più generoso, hanno preso decisioni più corrette e hanno dato più peso agli altri.

È il contrario esatto di quello che di solito si chiede a un momento spettacolare in azienda, che è di celebrare qualcuno. La meraviglia collettiva fa l’operazione inversa: per qualche minuto rende tutti della stessa misura.

In una sala dove convivono ruoli, gerarchie e reparti che si parlano poco, è una condizione che dura poco ma apre una porta – e quello che si dice mentre la porta è aperta pesa diversamente.

Non c’è bisogno di crederci

C’è un’obiezione che sento spesso, e viene quasi sempre dalle persone più razionali della sala: se so che c’è un trucco, l’effetto su di me non funziona.

Non è così, e l’ho imparato da una persona precisa. Enrico è un ingegnere, l’ho conosciuto a una serata del CICAP – organizzazione che da oltre trent’anni verifica con metodo scientifico le affermazioni sul paranormale e le pseudoscienze – dove ero stato invitato come ospite e relatore: quella sera avevo portato un intervento su Uri Geller, presentando la piegatura dei metalli.

Il pubblico più scettico che si possa immaginare. Alla fine mi ha detto una frase che porto ancora con me: «So benissimo che non hai poteri paranormali. Ma questa cosa è pazzesca, voglio vederti fare altro.» Da allora non perde un mio spettacolo.

Enrico non ha mai creduto a niente. La meraviglia gli è arrivata lo stesso, perché non è una questione di fede: è una questione di schemi che non tornano.

Questo, per chi organizza eventi rivolti a ingegneri, informatici, medici, controller – le platee più difficili – è una notizia buona: non bisogna chiedere alle persone di sospendere l’intelligenza. La meraviglia funziona meglio proprio dove l’intelligenza è più attiva, perché è lì che una cosa che non torna si sente di più.

Le condizioni pratiche, perché non basta metterla in programma

La meraviglia non è un ingrediente che si aggiunge. Ha bisogno di condizioni, e le ho imparate quasi tutte sbagliando.

Ha bisogno di lentezza

La percezione richiede spazio, e il ritmo alto se lo mangia. Un programma compresso, in cui ogni momento incalza il precedente, può produrre stupore ma non meraviglia: manca il tempo vuoto in cui la mente si accorge che qualcosa non torna.

Nella mia esperienza è la ragione più frequente per cui un momento potente non lascia traccia.

Ha bisogno di essere collettiva

Se accade a una persona sola mentre le altre guardano, resta un fatto suo. Gli effetti di cui ho parlato – il tempo che si allarga, il sé che si ridimensiona – riguardano un gruppo che vive la stessa cosa nello stesso istante.

Ha bisogno di non essere schiacciata contro la fine

È l’errore più comune: il momento sorprendente viene messo in coda al programma, subito prima delle comunicazioni operative e dei saluti del management. La sala esce con l’ultima cosa ascoltata, non con quella vissuta.

Ha bisogno di non essere spiegata

Ogni volta che si chiude il cerchio con una morale esplicita – «e questo ci insegna che il team…» – si toglie alle persone il lavoro di rimettere insieme i pezzi da sole: ed è proprio quel lavoro a produrre l’effetto.

La meraviglia funziona se resta un po’ aperta.

Cosa resta il lunedì

Non credo che un momento di meraviglia cambi un’azienda, e diffido di chi lo promette. Quello che ho visto succedere è più modesto e più utile: le persone si parlano diversamente per qualche giorno.

Ricordano chi c’era. Raccontano l’episodio a chi non c’era, e nel raccontarlo nominano i colleghi, non chi stava sul palco.

È poco, se lo si misura con le aspettative con cui si organizzano certi eventi. È moltissimo, se si considera quanto raramente un’esperienza aziendale lasci qualcosa che le persone hanno voglia di raccontare.

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