Quanto vale un mestiere?

Quanto vale un mestiere?

Competenze, retribuzioni e gerarchie: il valore del lavoro coincide davvero con la posizione che occupiamo nelle organizzazioni?

Il valore del lavoro tra contributo e gerarchia

Immaginiamo un’azienda manifatturiera. Un manager sta lavorando alla strategia che dovrebbe orientare l’impresa nei prossimi cinque anni. Nello stesso stabilimento, un manutentore individua un’anomalia che, se trascurata, potrebbe provocare il fermo di un impianto e compromettere la produzione. Il primo deve interpretare gli scenari futuri, valutare opportunità e rischi e assumere decisioni i cui risultati saranno verificabili soltanto nel tempo. Il secondo utilizza conoscenze tecniche ed esperienza per affrontare un problema concreto, le cui conseguenze potrebbero manifestarsi nel giro di poche ore. Entrambi contribuiscono al funzionamento e alla continuità dell’impresa, seppure con responsabilità differenti. Eppure, siamo abituati a considerare naturale che il manager occupi una posizione gerarchica superiore e percepisca, generalmente, una retribuzione più elevata. Ma su quali basi attribuiamo un valore diverso ai loro contributi?

La domanda invita a riflettere sui criteri con i quali riconosciamo il valore professionale delle persone, senza mettere in discussione l’importanza delle responsabilità manageriali né suggerire che un manutentore debba necessariamente guadagnare quanto un dirigente. Per molto tempo abbiamo associato il successo lavorativo alla possibilità di salire nella gerarchia aziendale. Diventare responsabile, quadro o dirigente rappresentava un avanzamento economico, ma anche sociale. La stessa distinzione tra lavoro manuale e intellettuale ha contribuito a costruire una diversa percezione del prestigio delle occupazioni. Il lavoro d’ufficio è stato spesso considerato una prospettiva preferibile a quello svolto in fabbrica, alimentando l’idea che studiare significasse anche allontanarsi dalle attività manuali. Il funzionamento di un impianto industriale automatizzato, tuttavia, può richiedere conoscenze tecniche, capacità di analisi e competenze digitali particolarmente avanzate. Anche molte attività d’ufficio presentano livelli di complessità assai diversi tra loro. Le categorie con cui siamo abituati a distinguere i lavori non sempre descrivono adeguatamente ciò che le persone devono effettivamente conoscere e saper fare.

Il mestiere tra esperienza e conoscenza tacita

Forse dovremmo recuperare una parola che utilizziamo abitualmente senza soffermarci troppo sul suo significato: mestiere. Quando diciamo che qualcuno «conosce il mestiere», gli riconosciamo qualcosa che va oltre la preparazione scolastica o universitaria. Ci riferiamo alla capacità di utilizzare le proprie conoscenze per affrontare problemi, prendere decisioni e trovare soluzioni. Si può uscire dall’università con una solida preparazione teorica, così come da un istituto professionale con competenze tecniche già spendibili. In entrambi i casi, però, la padronanza di un mestiere si costruisce progressivamente, attraverso il confronto con situazioni reali, gli errori, l’osservazione e l’apprendimento continuo. Il tempo rappresenta una componente importante di questo processo, ma non ne garantisce il risultato. Avere vent’anni di esperienza non significa necessariamente aver continuato a imparare per vent’anni. Si possono anche ripetere le stesse attività, consolidando abitudini e convinzioni che, nel frattempo, potrebbero essere diventate meno efficaci.

Una parte di questo patrimonio professionale è costituita da conoscenze che non sempre riusciamo a descrivere o trasferire facilmente. Michael Polanyi, nel suo libro La conoscenza inespressa (Armando Editore, 2018; edizione originale The Tacit Dimension, 1966), ha affrontato il tema della conoscenza tacita, osservando come il sapere umano comprenda anche dimensioni che non possono essere completamente esplicitate attraverso regole e istruzioni. Un manutentore può riconoscere un’anomalia dal rumore di un macchinario; un professionista, grazie alle situazioni affrontate nel tempo, può cogliere elementi di un problema che altri potrebbero trascurare. Queste capacità possono derivare dall’integrazione di conoscenze teoriche, osservazioni ed esperienze accumulate. Naturalmente, ciò che suggerisce l’esperienza deve essere verificato, perché anche chi conosce bene un’attività può commettere errori di valutazione. Richard Sennett, ne L’uomo artigiano (2008), ha proposto una concezione dell’artigianalità che supera i confini del lavoro manuale, richiamando l’attenzione sul desiderio di svolgere bene un’attività e sullo sviluppo delle capacità necessarie per farlo. In questa prospettiva, possiamo riconoscere una dimensione artigianale anche nel lavoro di un programmatore, di un medico o di un manager, pur nella diversità delle competenze richieste.

Come le tecnologie trasformano il mestiere

Questo patrimonio continua a trasformarsi, anche grazie alle tecnologie. Un manutentore può utilizzare sistemi di diagnostica predittiva, un progettista strumenti di simulazione, un professionista sistemi di intelligenza artificiale per analizzare informazioni ed elaborare ipotesi. La disponibilità di questi strumenti modifica il modo di lavorare e può ampliare le possibilità operative. Un tecnico, grazie ai dati raccolti dai sensori, può individuare il deterioramento di un componente che in passato sarebbe emerso soltanto durante un’ispezione. La tecnologia gli offre informazioni prima indisponibili, ma rimane necessario interpretarle, distinguere un’anomalia significativa da una variazione ordinaria e valutare le conseguenze di un eventuale intervento. In alcune attività l’automazione può ridurre il peso di abilità precedentemente indispensabili, mentre in altre può accrescere l’importanza della capacità di analisi e di giudizio. Anche l’intelligenza artificiale generativa sta modificando alcune attività professionali. La possibilità di produrre rapidamente bozze, sintesi e analisi non elimina la necessità di valutarne l’attendibilità, comprenderne le implicazioni e assumersi la responsabilità delle decisioni. Il mestiere cambia anche attraverso gli strumenti che utilizziamo e richiede la disponibilità ad apprendere, naturalmente quando le condizioni di lavoro, l’accesso alle tecnologie e le opportunità formative lo consentono.

Il valore delle competenze e il riconoscimento economico

Se consideriamo il mestiere come un patrimonio di conoscenze, capacità ed esperienze che una persona costruisce nel tempo, diventa interessante chiedersi quanto questo patrimonio venga effettivamente riconosciuto nelle organizzazioni. Il tema della retribuzione è probabilmente quello più immediato, ma anche il più complesso. Gli stipendi non sono determinati esclusivamente dal contributo prodotto. Dipendono dalle condizioni del mercato del lavoro, dalla disponibilità di determinate competenze, dalla contrattazione collettiva, dal potere negoziale delle parti, dalle responsabilità attribuite e dalle politiche delle singole imprese. Anche la possibilità di misurare i risultati può influenzare i sistemi di riconoscimento. Alcune attività producono risultati visibili e relativamente facili da quantificare, mentre altre contribuiscono a evitare problemi o a garantire condizioni di funzionamento che tendiamo a considerare scontate finché non vengono meno.

Consideriamo ancora il manutentore del nostro esempio: grazie alla propria esperienza, individua un problema a un componente meccanico e suggerisce una fermata programmata per sostituirlo. L’intervento evita un guasto che avrebbe potuto interrompere la produzione per diversi giorni. Quale valore attribuire alla sua competenza? Il costo di una riparazione d’emergenza, quello del fermo produttivo evitato o le possibili conseguenze sui rapporti con i clienti? E quanto di questo risultato dipende dal singolo tecnico, quanto dalla manutenzione preventiva e quanto dagli investimenti effettuati dall’impresa? D’altra parte, un manager potrebbe aver deciso di investire proprio in quel programma di manutenzione, destinandovi risorse che avrebbero potuto essere utilizzate diversamente. Senza quella decisione, forse il tecnico non avrebbe avuto gli strumenti o il tempo necessari per intervenire. Il risultato nasce dalla combinazione di contributi differenti, difficili da separare e valorizzare individualmente.

Lo stesso vale per le scelte strategiche. Un dirigente può individuare un nuovo mercato e avviare un progetto che, dopo alcuni anni, contribuisce significativamente alla crescita dell’impresa. Ma il risultato dipenderà anche dalle condizioni economiche, dalla capacità commerciale, dalla qualità del prodotto e dal lavoro delle persone coinvolte. Attribuire una parte precisa di quel valore alla decisione iniziale non è semplice. Le responsabilità manageriali vengono spesso remunerate anche in ragione dell’ampiezza delle decisioni da assumere, delle risorse affidate e delle possibili conseguenze economiche. Si tratta di elementi rilevanti, che tuttavia non esauriscono la questione del riconoscimento delle competenze specialistiche, soprattutto quando queste risultano determinanti per la continuità e la qualità delle attività aziendali.

La crescita professionale oltre la gerarchia

In alcune imprese, un tecnico può continuare a crescere professionalmente ed economicamente senza assumere responsabilità gerarchiche. In altre, per ottenere un avanzamento significativo, deve passare a un ruolo di coordinamento. Immaginiamo un esperto di automazione industriale che, dopo anni di esperienza e formazione, sia diventato il principale riferimento aziendale per la programmazione e la manutenzione di determinati impianti. Quando si presenta l’occasione di promuoverlo a responsabile di reparto, l’azienda può considerarla il riconoscimento naturale della sua professionalità. Ma quella persona, una volta assunte funzioni di coordinamento, potrebbe dedicare gran parte del proprio tempo a organizzare turni, gestire riunioni, affrontare problemi relazionali e amministrativi. Attività importanti, che richiedono capacità differenti da quelle che l’hanno resa particolarmente competente nel proprio mestiere. La promozione può rivelarsi positiva, ma può anche privare l’impresa di uno specialista eccellente senza garantirle un manager altrettanto efficace.

La situazione solleva una questione che va oltre il singolo caso. Perché la crescita professionale viene così frequentemente rappresentata attraverso l’assunzione di responsabilità su altre persone? Un professionista può approfondire conoscenze, acquisire autonomia, affrontare problemi sempre più complessi e diventare un riferimento per i colleghi senza desiderare di dirigere un gruppo di lavoro. Al tempo stesso, il management richiede competenze proprie, che non possono essere considerate una semplice estensione dell’esperienza tecnica. La capacità di organizzare il lavoro altrui, affrontare conflitti, distribuire risorse e assumere decisioni in condizioni di incertezza non deriva automaticamente dalla padronanza di una disciplina specialistica. Alcune imprese adottano percorsi di carriera tecnica paralleli a quelli manageriali, prevedendo livelli, riconoscimenti e retribuzioni specifici. Perché rappresentino una vera alternativa, però, il ruolo di specialista deve essere considerato un traguardo professionale e non un ripiego. Se però il riconoscimento più evidente continua a essere la promozione gerarchica, quale significato attribuiamo alla crescita di chi sceglie di investire soprattutto nello sviluppo del proprio mestiere?

Il rapporto tra competenza e autorità

Da qui il ragionamento si sposta sul rapporto tra competenza e autorità. Nelle organizzazioni il sapere è distribuito tra persone che svolgono attività differenti. Un responsabile di produzione deve conoscere processi, obiettivi, costi e vincoli organizzativi, ma difficilmente possiede lo stesso livello di approfondimento tecnico di tutti gli specialisti che coordina. Questa distribuzione delle conoscenze non è una novità, ma assume particolare rilevanza nei contesti caratterizzati da forte specializzazione e rapida evoluzione tecnologica. Il manager può trovarsi a dirigere persone che, nei rispettivi ambiti, dispongono di conoscenze molto più approfondite delle sue. Il suo contributo professionale comprende allora anche la capacità di comprenderne la rilevanza, mettere in relazione competenze differenti, gestire priorità contrastanti e assumersi la responsabilità delle decisioni che gli competono.

Un tecnico segnala al responsabile di stabilimento la necessità di fermare temporaneamente un impianto per evitare un probabile guasto. Il tecnico dispone delle conoscenze necessarie per valutare il problema meccanico; il responsabile deve considerare anche le conseguenze produttive, le consegne previste e le risorse disponibili. Naturalmente, se emergesse un pericolo grave e immediato per la sicurezza, entrerebbero in gioco gli obblighi e le procedure previsti per queste situazioni. Negli altri casi, la qualità della decisione dipenderebbe dalla capacità di integrare valutazioni tecniche e organizzative. Il problema sorgerebbe se il responsabile ignorasse le indicazioni dello specialista soltanto per affermare la propria autorità, oppure se il tecnico pretendesse di decidere senza considerare le conseguenze del proprio intervento sugli altri processi aziendali. La posizione gerarchica attribuisce responsabilità decisionali, ma non garantisce che tutte le informazioni necessarie siano disponibili a chi deve decidere.

Già nel 1925 Mary Parker Follett, durante un ciclo di conferenze dedicato ai fondamenti psicologici dell’amministrazione aziendale, affrontava il rapporto tra autorità e competenza. Nel suo intervento, The Giving of Orders, proponeva di considerare le caratteristiche concrete della situazione anziché ricondurre gli ordini esclusivamente alla volontà di chi occupava una posizione superiore. Attraverso quella che definiva legge della situazione, invitava a esaminare congiuntamente i problemi e a ricercare le ragioni delle decisioni nel contesto in cui dovevano essere assunte. La sua riflessione non eliminava la necessità di esercitare l’autorità e di coordinare il lavoro, ma ne metteva in discussione una concezione esclusivamente personale e impositiva. A distanza di un secolo, possiamo chiederci quanto le organizzazioni riescano effettivamente a tenere conto delle conoscenze e dell’esperienza delle persone nei propri processi decisionali.

Il tema riguarda anche il significato che attribuiamo oggi al management. La figura del capo che conosce il lavoro, impartisce istruzioni e controlla che vengano eseguite ha rappresentato un modello importante nella storia dell’organizzazione aziendale, sebbene non sia mai stato l’unico. Nei contesti ad alta specializzazione diventa difficile immaginare che una sola persona possa possedere tutte le conoscenze necessarie per dirigere efficacemente le attività di un gruppo. Questo non rende superflua la funzione manageriale, ma invita a riflettere su quanto debba fondarsi sull’autorità formale e quanto sulla capacità di rendere possibile il contributo di altre professionalità. Alcuni modelli organizzativi, tra cui l’Holacracy, hanno affrontato esplicitamente la distribuzione dell’autorità attraverso ruoli, responsabilità e ambiti decisionali definiti. Non si tratta di organizzazioni prive di regole o nelle quali ciascuno possa decidere indipendentemente dagli altri. Anche questi sistemi richiedono coordinamento e presentano difficoltà applicative. Il loro interesse, rispetto al nostro ragionamento, consiste soprattutto nell’aver messo in discussione l’idea che ogni decisione debba necessariamente risalire una catena gerarchica stabile.

Le conoscenze che l’organigramma non rappresenta

La questione si presenta anche in attività molto diverse da quelle industriali. Immaginiamo un’azienda che debba sostituire un sistema informativo utilizzato da anni. Il progetto viene affidato a un responsabile IT, con il coinvolgimento di consulenti esterni e un investimento economico significativo. Tuttavia, alcune delle conoscenze più importanti potrebbero appartenere a un’impiegata amministrativa che, utilizzando quotidianamente il vecchio sistema, ne conosce le eccezioni, le procedure informali e i collegamenti con attività che non sono mai state documentate. Se quella persona venisse coinvolta soltanto nella fase di formazione sul nuovo software, potrebbero emergere problemi che sarebbe stato possibile individuare prima. Il suo ruolo potrebbe essere formalmente poco rilevante nel progetto, ma il contributo delle sue conoscenze avrebbe potuto incidere sulla riuscita dell’intervento. Ciò non significa che debba necessariamente assumere la direzione del progetto o percepire una retribuzione superiore a quella del responsabile IT. Significa riconoscere che l’organigramma non rappresenta sempre in modo completo la distribuzione delle conoscenze dalle quali dipende la qualità del lavoro.

C’è poi una dimensione del mestiere che emerge spesso soltanto quando una persona lascia l’organizzazione. Un tecnico prossimo alla pensione può essere il solo a conoscere alcune particolarità di un impianto; un’impiegata esperta può sapere come risolvere situazioni amministrative che nessuna procedura contempla; un professionista può aver costruito negli anni relazioni e conoscenze che consentono di affrontare problemi ricorrenti. Soltanto dopo la loro uscita ci si accorge, talvolta, di quanto quel patrimonio fosse importante e di quanto poco fosse stato condiviso. Non sempre perché mancasse la volontà di trasmetterlo, ma perché nessuno si era realmente interrogato su quali conoscenze fossero custodite dall’esperienza di quelle persone. Il loro contributo diventava visibile soprattutto nel momento in cui non era più disponibile.

Riconoscere il valore di un mestiere

Il mestiere comprende quindi una dimensione che va oltre l’esecuzione delle attività assegnate. Si sviluppa attraverso l’apprendimento, si modifica con l’esperienza e con le tecnologie, può arricchirsi nel confronto con altre persone e, in determinate circostanze, diventare una risorsa difficilmente sostituibile. Ma sarebbe riduttivo considerare il suo valore soltanto in funzione della rarità delle competenze. Esistono lavori socialmente indispensabili che richiedono capacità diffuse e che possono ricevere un riconoscimento economico contenuto. Il mercato attribuisce un prezzo alle prestazioni professionali attraverso meccanismi che non coincidono necessariamente con la loro utilità sociale. Inoltre, il significato che una persona attribuisce al proprio mestiere può essere molto diverso da quello che gli riconoscono l’impresa o la società. Per qualcuno rappresenta una componente importante della propria identità, per altri soprattutto un mezzo di sostentamento. Anche questa differenza merita rispetto.

Queste considerazioni non consentono, da sole, di ricavare una regola generale su come distribuire le retribuzioni o attribuire le responsabilità. Le imprese operano in contesti diversi, con vincoli economici, organizzativi e contrattuali che rendono poco credibili le soluzioni valide per tutti. Il management continuerà a svolgere funzioni necessarie e le differenze retributive potranno trovare giustificazioni fondate. Quello che possiamo mettere in discussione è la naturalezza con cui tendiamo ad associare la posizione occupata al valore professionale, come se la prima fosse una misura sufficientemente attendibile del secondo.

Conosciamo con relativa precisione il costo del personale, gli inquadramenti contrattuali, le responsabilità formali e le posizioni nell’organigramma. Molto più difficile è comprendere quanto sappiano realmente fare le persone, quali conoscenze abbiano sviluppato attraverso l’esperienza e in che misura il funzionamento dell’impresa dipenda da capacità che non trovano un riconoscimento altrettanto evidente.

Forse, allora, la domanda non è soltanto quanto valga un mestiere ma anche quanto siamo capaci di riconoscerne il valore, prima che siano le circostanze a dimostrarcelo.

---

Riferimenti bibliografici e fonti di approfondimento

• Polanyi, M. (2018). La conoscenza inespressa (trad. F. Voltaggio). Armando Editore. Edizione originale: The Tacit Dimension (1966). Scheda dell’editore.
• Sennett, R. (2008). L’uomo artigiano. Feltrinelli, traduzione di Adriana Bottini. Titolo originale: The Craftsman. Edizione italiana.
• Follett, M. P. (1926). The Psychological Foundations: The Giving of Orders. In H. C. Metcalf (a cura di), Scientific Foundations of Business Administration (pp. 132–149). Williams & Wilkins. Conferenza tenuta nel gennaio 1925. Trascrizione online della conferenza.
• International Labour Organization (2025). Economic Factors for Wage Setting. Rapporto sui fattori economici rilevanti nella determinazione delle retribuzioni. Pubblicazione ILO.
• OECD (2026). AI and skills: What we know so far. OECD Publishing. Pubblicazione OECD.
• HolacracyOne. Holacracy Constitution, versione 5.0, con particolare riferimento alle disposizioni sull’autorità distribuita. Testo ufficiale.
• National Institute of Standards and Technology (NIST). Monitoring, Diagnostics and Prognostics for Manufacturing Operations. Documentazione sui sistemi di monitoraggio e diagnostica nell’industria. Progetto NIST.