La complessità non è soltanto trovare talenti. È saperli riconoscere | Silvia Movio

La complessità non è soltanto trovare talenti. È saperli riconoscere

Nel mercato del lavoro, la scarsità di candidati convive con competenze sottoutilizzate: criteri di selezione troppo rigidi rischiano di lasciare invisibili talenti e potenziale.

di Silvia Movio

Il mismatch tra domanda e offerta di lavoro

Per anni il mismatch tra domanda e offerta di lavoro è stato interpretato soprattutto come un problema quantitativo: le imprese cercano persone e non riescono a trovarle. È una lettura che continua ad avere solide basi.

Nel primo semestre del 2026 le aziende italiane hanno programmato circa 2,9 milioni di assunzioni e, nel 44,8% dei casi, hanno previsto difficoltà nel reperire i profili necessari. Il fenomeno è particolarmente evidente nelle professioni tecniche e specialistiche, dove la scarsità di competenze è diventata ormai una condizione strutturale.

La fotografia, tuttavia, è più complessa. Lo stesso mercato in cui le imprese denunciano la difficoltà di trovare professionalità adeguate presenta contemporaneamente competenze sottoutilizzate e livelli significativi di disallineamento tra capacità delle persone e ruoli ricoperti.

L’OECD Economic Surveys: Italy 2026 evidenzia, ad esempio, sulla base di dati riferiti al 2022, che il 18% dei lavoratori italiani risulta sovraqualificato rispetto alla posizione occupata e il 22% sottoqualificato, valori entrambi superiori alla media OCSE.

La questione, quindi, non sembra riguardare esclusivamente la quantità di capitale umano disponibile. Riguarda anche la sua allocazione e, prima ancora, la capacità delle organizzazioni di riconoscerlo.

Il limite di una selezione costruita sulla somiglianza con il passato

Nelle decisioni di selezione continuiamo spesso a utilizzare un principio apparentemente razionale: ridurre il rischio cercando qualcuno che abbia già svolto esattamente il lavoro che dovrà svolgere.

Stesso settore, ruolo analogo, tecnologie comparabili, organizzazioni simili e, quando possibile, conoscenza degli stessi mercati o clienti. È una logica comprensibile, perché promette tempi di inserimento più brevi e una minore esposizione all’incertezza.

Ma più aumentano le condizioni necessarie affinché una persona venga considerata aderente, più il mercato potenziale si restringe.

In un contesto caratterizzato da scarsità di competenze, accelerazione tecnologica e trasformazione dei modelli organizzativi, il rischio è evidente: le imprese cercano professionalità che dichiarano difficili da reperire utilizzando criteri che riducono ulteriormente il numero delle persone considerate idonee.

Il punto non è abbassare gli standard di selezione. Al contrario, significa renderli più precisi, distinguendo ciò che è davvero necessario per produrre risultati da ciò che viene richiesto prevalentemente perché rassicurante o familiare.

L’esperienza pregressa rimane un indicatore importante, ma non sempre rappresenta la misura più affidabile del valore futuro.

Quando un’azienda chiede una persona proveniente dallo stesso settore, dallo stesso ruolo e da un’organizzazione possibilmente molto simile, la richiesta è comprensibile perché nasce dall’esigenza di contenere il rischio. Ma ridurre l’incertezza non significa necessariamente prendere la decisione migliore.

I professionisti della ricerca e selezione devono aiutare le organizzazioni a distinguere ciò che è realmente predittivo della performance da ciò che appare semplicemente rassicurante perché già conosciuto.

La domanda non dovrebbe essere soltanto se un candidato abbia già vissuto esattamente quello scenario, ma se possieda le competenze, la capacità di apprendimento e il livello di complessità professionale necessari per produrre risultati nel contesto che l’azienda sta costruendo.

La trasformazione del lavoro cambia il valore dell’esperienza

Questa riflessione diventa ancora più rilevante se osserviamo la velocità con cui stanno cambiando i contenuti stessi del lavoro.

Secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, i datori di lavoro intervistati prevedono che tra il 2025 e il 2030 il 39% delle competenze fondamentali attualmente possedute dai lavoratori sarà trasformato o diventerà obsoleto, mentre il 63% degli intervistati considera il divario di competenze uno dei principali ostacoli alla trasformazione delle proprie organizzazioni.

Intelligenza artificiale, automazione, transizione energetica e nuovi modelli produttivi stanno modificando la natura di molte professioni.

Parallelamente alle competenze tecnologiche, acquistano crescente importanza capacità come pensiero analitico, adattabilità, leadership, creatività, curiosità e apprendimento continuo.

Diventa quindi sempre più difficile immaginare che l’esperienza passata possa, da sola, rappresentare una garanzia sufficiente rispetto alle esigenze future.

Qui emerge una delle contraddizioni più interessanti del mercato del lavoro contemporaneo: chiediamo alle organizzazioni di trasformarsi, ma continuiamo spesso a selezionare le persone privilegiando soprattutto la continuità.

Se una quota significativa delle competenze necessarie tra pochi anni sarà diversa da quella attuale, occorre inevitabilmente ampliare il modo in cui valutiamo una professionalità.

Non significa attribuire meno valore all’esperienza, ma leggerla in modo differente, cercando di comprendere quali problemi una persona abbia imparato a risolvere, quale livello di complessità abbia gestito, quanto rapidamente sia stata capace di apprendere e quanto siano trasferibili le competenze costruite nel proprio percorso.

Riconoscere e allocare le competenze incide sulla produttività

Questa prospettiva porta il tema ben oltre il perimetro delle Risorse Umane. La capacità di utilizzare correttamente competenze e conoscenze disponibili ha infatti un impatto sulla produttività.

Un’analisi OCSE dedicata al rapporto tra competenze degli adulti e produttività evidenzia che non conta soltanto il livello medio delle competenze presenti in un Paese, ma anche la capacità di allocare i lavoratori qualificati nei ruoli e nelle imprese in cui possono generare maggiore valore.

Le differenze nell’efficienza di questa allocazione possono spiegare una parte significativa dei divari di produttività tra economie.

Da questo punto di vista, una competenza disponibile ma sottoutilizzata rappresenta una forma di capitale umano parzialmente improduttivo.

Allo stesso modo, un’impresa che esclude sistematicamente candidati potenzialmente performanti perché provengono da un settore differente o perché il loro percorso non coincide perfettamente con quello atteso restringe artificialmente il proprio accesso al talento.

La selezione diventa così uno dei luoghi in cui si decide concretamente come le competenze vengono distribuite all’interno del sistema produttivo.

Non è soltanto un processo finalizzato alla copertura di una posizione vacante, ma un meccanismo attraverso il quale le imprese scelgono quali capacità introdurre, valorizzare e sviluppare.

Competenze trasferibili e potenziale: una valutazione più sofisticata

Naturalmente, parlare di competenze trasferibili non significa sostenere che il settore di provenienza sia irrilevante o che qualsiasi esperienza possa essere adattata a qualsiasi posizione.

Esistono conoscenze tecniche, normative e di mercato per le quali la specializzazione rimane indispensabile.

Il punto è costruire una valutazione più sofisticata, capace di distinguere ciò che una persona deve necessariamente conoscere prima dell’ingresso, ciò che può trasferire da esperienze differenti e ciò che può ragionevolmente apprendere una volta entrata nell’organizzazione.

È probabilmente proprio in questa capacità di distinzione che si giocherà una parte crescente della qualità delle decisioni di selezione.

Le aziende capaci di individuare competenze adiacenti e potenziale prima che siano immediatamente visibili a tutto il mercato potranno accedere a bacini professionali più ampi, costruire competenze anziché limitarsi a contendersi quelle già perfettamente formate e introdurre nelle proprie organizzazioni esperienze provenienti da settori, culture industriali e modelli differenti.

In un mercato caratterizzato da trasformazione continua, anche la contaminazione diventa una risorsa.

Il valore di una persona non risiede necessariamente nella capacità di replicare ciò che ha già fatto, ma anche nella possibilità di trasferire conoscenze in un contesto nuovo e contribuire a modificarlo.

La prossima frontiera della selezione: imparare a vedere più talento

Per questo, davanti alla crescente difficoltà nel reperire professionalità, forse non dovremmo limitarci a domandarci dove siano finiti i candidati.

Dovremmo chiederci anche se siamo ancora capaci di riconoscerli quando il loro percorso non coincide perfettamente con quello che avevamo immaginato.

Il candidato ideale sulla carta può rappresentare la risposta più rassicurante a un bisogno già conosciuto. La sfida per le imprese sarà sempre più individuare chi possiede le capacità necessarie per affrontare problemi che stanno ancora evolvendo.

In un mercato in cui quasi un’assunzione su due presenta già difficoltà di reperimento, aumentare ulteriormente la precisione con cui cerchiamo copie del passato difficilmente risolverà il mismatch.

Sarà invece necessario aumentare la precisione con cui sappiamo leggere competenze, trasferibilità e potenziale.

Perché la prossima frontiera della selezione potrebbe non essere trovare più candidati, ma imparare a vedere più talento.

---