Manifattura e Skill Gap: Strategie HR per Migliorare la Produttività

 

Manifattura e Skill Gap: strategie HR per migliorare la produttività

Come ridurre il time to proficiency, trattenere il know-how e sviluppare le competenze per affrontare le sfide del settore manufatturiero italiano

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A cura di RisorseUmane-HR.it

Il settore manifatturiero italiano è da sempre uno dei pilastri dell’economia nazionale, ma oggi si trova ad un bivio cruciale. Da un lato, una generazione di lavoratori esperti si avvia al pensionamento; dall’altro, le aziende faticano a reperire nuove leve con competenze adeguate per ruoli sempre più complessi e tecnologicamente avanzati. In altre parole, la forza lavoro manifatturiera sta invecchiando e va sostituita e potenziata con urgenza.

Come evidenziato in un recente studio di McKinsey ^[1], a livello globale la forza lavoro manifatturiera avanzata sta andando in pensione e i nuovi assunti hanno bisogno di formazione per ruoli complessi; ridurre il tempo di piena competenza (il cosiddetto time to proficiency) sarà critico per liberare incrementi di produttività ^[1].

Questo vale in particolare per l’Italia, dove la produttività del lavoro è rimasta stagnante per due decenni: nel 2023 il livello di produttività oraria era pressoché invariato rispetto al 2003 ^[5]. Nonostante alcuni progressi nella manifattura (+21% di produttività in vent’anni) ^[5], il potenziale inespresso legato alle competenze dei lavoratori continua a frenare la competitività del settore.

In questo articolo, esamineremo le sfide specifiche che il mercato manifatturiero italiano affronta in termini di forza lavoro e competenze, e proporremo strategie mirate – ispirate anche a ricerche internazionali – per accelerare la produttività investendo nelle persone.

L’obiettivo è fornire alle direzioni HR delle aziende manifatturiere italiane una panoramica concreta delle azioni possibili, tenendo conto del contesto locale.

Le fonti includono sia analisi globali (come lo studio McKinsey citato) sia dati e ricerche relativi al mercato italiano, al fine di contestualizzare le soluzioni alla nostra realtà nazionale.

Le sfide demografiche e di competenze nel manifatturiero italiano

Il contesto demografico e formativo italiano presenta criticità evidenti per il settore manifatturiero. L’invecchiamento della forza lavoro è uno dei fattori principali: nel 2022, ben il 37% dei lavoratori italiani aveva più di 50 anni, in forte crescita rispetto al 21% del 2005 [3]. Questo “invecchiamento” comporta due problemi correlati.

Primo, una parte consistente di dipendenti esperti sta raggiungendo l’età pensionabile, portando con sé un enorme bagaglio di conoscenza ed esperienza difficilmente rimpiazzabile.

Secondo, molti datori di lavoro percepiscono la forza lavoro anziana come meno adattabile ai nuovi strumenti e processi: oltre un imprenditore su quattro considera l’invecchiamento del personale uno svantaggio che può compromettere la capacità di gestire nuovi carichi di lavoro e tecnologie, e il 41% ritiene inadeguate le competenze digitali dei lavoratori più maturi [3].

Ne consegue un serio rischio di brain drain, ovvero una perdita di know-how non trasferito ai nuovi assunti, con impatto negativo sulla produttività complessiva ^[1].

In altri termini, se i saperi dei “veterani” non vengono adeguatamente trasmessi, le aziende si ritrovano con una generazione di giovani che devono reinventare la ruota anziché costruire sull’esperienza pregressa.

Parallelamente, le imprese italiane segnalano una carenza di competenze disponibili sul mercato del lavoro. Più di due terzi delle aziende incontrano difficoltà nel trovare i profili professionali di cui hanno bisogno, in particolare figure tecniche specializzate (indicate dal 69,2% delle imprese) e operai qualificati per mansioni manuali (47,2% a livello nazionale, percentuale che sale addirittura al 58,9% nel settore industriale) ^[2].

Questo dato, emerso da un’indagine Confindustria del 2024, indica un forte mismatch tra domanda e offerta di lavoro: oltre il 73% delle aziende industriali dichiara difficoltà a reperire competenze adeguate, contro il 65% del settore servizi ^[2].

In settori chiave per il futuro come la digitalizzazione, addirittura due aziende su tre non trovano competenze adatte ^[2]. Tale disallineamento è aggravato dal calo demografico e dalla scarsa natalità in Italia, che riducono il bacino di giovani talenti disponibili ^[2].

Il risultato complessivo è preoccupante: “il disallineamento tra competenze richieste e offerte […] compromette lo sviluppo economico” del Paese, come ha sottolineato Lucia Aleotti di Confindustria, invocando un approccio sistemico che coinvolga istituzioni, imprese e sistema educativo per far fronte a questa sfida ^[2].

Un ulteriore aspetto delle sfide attuali è la trasformazione tecnologica in corso. Con l’avvento di Industria 4.0, automazione, intelligenza artificiale e nuovi processi digitali, molte mansioni manifatturiere tradizionali si evolvono o diventano più complesse.

Questo aumenta la domanda di competenze tecnico-scientifiche e digitali che il sistema formativo fa fatica a sfornare in numero sufficiente. Le imprese spesso necessitano di figure come tecnici di manutenzione di macchinari digitali, esperti di robotica, specialisti di automazione industriale, analisti dei dati di produzione – profili che oggi sono difficili da reperire sul mercato (come confermano anche indagini di settore ^[7].

Si crea così il paradosso italiano: abbiamo un alto tasso di disoccupazione giovanile e al contempo migliaia di posizioni scoperte nelle fabbriche per mancanza di candidati con le competenze giuste. Colmare questo divario è fondamentale non solo per la competitività delle singole imprese, ma per l’intero sistema Paese.

Ridurre il “time to proficiency”: perché è cruciale per la produttività

Alla luce delle sfide sopra descritte, emerge un concetto chiave su cui le aziende manufatturiere dovrebbero concentrarsi: ridurre il tempo di raggiungimento della piena competenza (time to proficiency). Questo termine, introdotto dallo studio di McKinsey ^[1], indica il tempo necessario a un dipendente per acquisire le abilità specifiche richieste dal suo ruolo e iniziare a contribuire in modo efficace ^[1].

In un contesto in cui i lavoratori esperti se ne vanno più velocemente di quanto i nuovi arrivati possano imparare, abbreviare questa curva di apprendimento diventa una leva strategica fondamentale per mantenere (e aumentare) la produttività.

Per capire l’impatto del time to proficiency, basti pensare alle differenze di resa tra un lavoratore pienamente competente e uno inesperto. Le ricerche ^[1] mostrano che la distanza in produttività tra performer di alto livello e medi può crescere fino all’800% nei lavori ad altissima complessità ^[1].

Anche in attività a bassa complessità, un lavoratore esperto produce circa il 50% in più rispetto a uno meno abile ^[1]. In sostanza, maggiore è la complessità del compito, più pesante diventa il costo in termini di produttività di un’eventuale mancanza di esperienza.

Anche in attività a bassa complessità, un lavoratore esperto produce circa il 50% in più rispetto a uno meno abile.

In Italia, dove molta manifattura riguarda prodotti ad alto valore aggiunto (macchinari, automobili, aerospazio, moda di lusso, ecc.), questo dato si traduce in una forte necessità di portare i neoassunti a livelli di competenza elevati nel minor tempo possibile.

Un esempio concreto del perché ridurre i tempi di apprendimento sia essenziale: qualche anno fa Fincantieri – colosso cantieristico italiano – si è trovata ad affrontare un picco di commesse per nuove navi da crociera e, non disponendo di abbastanza operai specializzati attivi, ha dovuto richiamare in servizio pensionati esperti per rispettare le scadenze di consegna ^[4]. I lavoratori senior sono stati reintrodotti con un duplice scopo: da un lato colmare temporaneamente il vuoto di capacità produttiva, dall’altro affiancare e formare le risorse più giovani, trasferendo competenze e abilità tecniche ^[4]. Questa situazione – emblematica anche se eccezionale – evidenzia come un lungo time to proficiency (ossia l’incapacità di rendere rapidamente autonomi i nuovi assunti) possa costringere le imprese a soluzioni emergenziali pur di mantenere la produttività.

Non tutte le aziende possono “richiamare i pensionati”, e non è una strategia sostenibile nel lungo periodo. La soluzione più efficace è invece agire a monte: investire affinché i nuovi lavoratori apprendano prima e meglio.

Va detto che ridurre i tempi di apprendimento porta benefici anche ai lavoratori stessi, non solo all’azienda. In molti contesti manifatturieri italiani, la progressione retributiva è legata all’anzianità e all’esperienza maturata (si pensi ai livelli contrattuali che spesso avanzano con gli scatti di anzianità). Ciò significa che un lungo periodo per diventare pienamente operativi si traduce anche in salari iniziali più a lungo stagnanti, il che può smorzare la motivazione e la soddisfazione del dipendente ^[1]. Se invece si crea un contesto dove il personale può crescere professionalmente in tempi più rapidi – grazie a formazione intensiva, tutoraggio, piani di sviluppo chiari – allora anche le ricompense (economiche e di carriera) arriveranno prima, incentivando i giovani talenti a restare in azienda e a impegnarsi. In breve, formazione e produttività vanno di pari passo: investire per accelerare la crescita delle competenze paga sia in termini di output aziendale sia in termini di engagement dei lavoratori.

Strategie per accelerare la produttività attraverso le persone

Come possono, in pratica, le aziende manifatturiere italiane ridurre il time to proficiency e colmare il gap di competenze? Gli approcci vincenti ruotano attorno a tre leve principali – in linea anche con quanto evidenziato da McKinsey ^[1] a livello internazionale – che possiamo così sintetizzare:

1. Attrarre e assumere talenti migliori e in modo più efficace (Talent acquisition)
2. Sviluppare e potenziare le competenze della forza lavoro esistente (Talent development)
3. Ottimizzare la gestione delle performance e la trasmissione del know-how (Performance management)

Queste leve agiscono in parte in modo diretto sul time to proficiency e in parte in modo indiretto (ad es. riducendo la dispersione di talenti). Vediamole nel dettaglio, contestualizzandole alla realtà italiana.

1. Attrarre e assumere nuovi talenti con potenziale

Difficoltà di reclutamento – Abbiamo visto che reperire figure tecniche e specializzate è oggi una delle maggiori difficoltà per oltre il 70% delle imprese industriali italiane ^[2]. Il bacino di candidati “pronti” semplicemente non basta. Inoltre, molti giovani potrebbero non considerare nemmeno una carriera in fabbrica: la manifattura soffre di uno skill gap percepito ma anche di attrattività.

Come evidenziato anche a livello internazionale, le nuove generazioni spesso non sono al corrente delle opportunità nel manifatturiero o lo ritengono un settore poco allettante ^[1]. Da una parte c’è competizione di altri settori (es. servizi, tech) che attirano i migliori talenti STEM; dall’altra possono persistere stereotipi sulla fabbrica “vecchio stile”. È compito delle aziende cambiare questa narrativa e ampliare il pool di potenziali candidati.

Strategie di talent acquisition: Le imprese manifatturiere italiane possono adottare diversi approcci per migliorare l’efficacia dell’assunzione di talenti:

• Employer branding e orientamento: occorre presentare il settore manifatturiero per quello che è oggi – altamente innovativo, digitalizzato, strategico per l’economia – così da intrigare i giovani. Iniziative come open day in azienda, partecipazione a fiere del lavoro e collaborazioni con scuole tecniche possono far conoscere ai diplomati e laureati le opportunità esistenti. Ad esempio, molte aziende collaborano ai Percorsi per le Competenze Trasversali e l’Orientamento (PCTO) nelle scuole superiori, offrendo stage e testimonianze: quasi il 29% delle imprese industriali partecipa a queste iniziative formative territoriali (inclusi gli ITS Academy) per creare un ponte tra scuola e lavoro ^[2].
• Partnership con istituti tecnici e ITS: gli ITS Academy (Istituti Tecnici Superiori) in particolare stanno emergendo come una risposta concreta al mismatch di competenze. Si tratta di scuole post-diploma specializzate proprio in aree tecnologiche e manifatturiere, spesso co-progettate con le aziende del territorio. Coinvolgere attivamente gli ITS (ad esempio, ospitando studenti per tirocini o partecipando alla definizione dei piani di studio) aiuta a “coltivare” in anticipo i profili più adatti. Non a caso molte aziende italiane stanno aumentando questo tipo di collaborazione ^[2]. Una pipeline solida di giovani tecnici può ridurre i tempi e i costi di ricerca del personale e assicurare candidati già in possesso di competenze di base aggiornate.
• Selezione mirata sul potenziale di apprendimento: quando le competenze specifiche scarseggiano, un approccio vincente è puntare su giovani con alto potenziale di apprendimento più che sull’esperienza pregressa. Ad esempio, un produttore industriale citato da McKinsey ^[1] ha migliorato le assunzioni identificando quali scuole di formazione e profili fornivano in passato i dipendenti più produttivi, focalizzando lì il reclutamento ^[1]. In Italia questo può tradursi nel reclutare non solo candidati con curriculum “perfetto”, ma anche figure junior brillanti e motivate, da inserire con percorsi di apprendistato professionalizzante. L’apprendistato, incentivato anche a livello normativo, permette di formare on-the-job giovani under 30 con costi contributivi ridotti, garantendo al tempo stesso un percorso formativo strutturato. Selezionare ragazzi/e magari neodiplomati ma curiosi, con buone basi tecniche e capacità di adattamento, può rivelarsi più efficace che cercare ossessivamente il tecnico già esperto (figura che oggi è rara e contesa). In sintesi: assumere per attitudine e potenziale, non solo per skill attuali.
• Processi di assunzione più rapidi e data-driven: un altro aspetto da non sottovalutare è il tempo di assunzione. Procedure di selezione troppo lente rischiano di far perdere i candidati migliori (che magari nel frattempo accettano altre offerte) e ritardano l’ingresso in organico dei nuovi assunti, allungando di fatto il time-to-proficiency complessivo. Le aziende dovrebbero snellire il più possibile il processo di recruiting – ad esempio usando test tecnici pratici per valutare velocemente le capacità, oppure ricorrendo a piattaforme online e AI per lo screening iniziale. Come suggerito dallo studio ^[1], ridurre il tempo di assunzione è uno dei quesiti chiave da porsi: “come possiamo ridurre il tempo di inserimento di un candidato?” ^[1]. Inoltre, l’uso di dati e analytics nelle risorse umane (people analytics) può aiutare a capire quali canali di ricerca producono i candidati più idonei, quali caratteristiche nei CV correlano con migliori performance, ecc., così da ottimizzare continuamente la strategia di talent acquisition.
• Allargare il bacino e diversificare: Infine, le aziende italiane potrebbero guardare a bacini di talento finora sotto-rappresentati nel manifatturiero. Ad esempio, più donne: oggi i reparti produttivi hanno una bassa percentuale di occupazione femminile, ma molte mansioni (anche in ambito tecnico) possono essere svolte egregiamente da lavoratrici, se attratte e formate adeguatamente. Oppure i lavoratori immigrati qualificati: con appropriate politiche di integrazione, si possono colmare ruoli tecnici scoperti attingendo a manodopera estera specializzata (Confindustria stessa sottolinea la necessità di attirare immigrati qualificati per compensare il calo di popolazione attiva ^[2]). Anche figure provenienti da altri settori o disoccupati da riqualificare non vanno trascurati: i programmi di reskilling (riqualificazione professionale) possono trasformare, ad esempio, un perito meccanico impiegato in altro in un operatore di produzione in pochi mesi, se c’è volontà sia dall’azienda che dal lavoratore.

In sintesi, per vincere la gara dei talenti nel manifatturiero, le imprese italiane devono essere proattive e creative: non aspettare che il candidato ideale bussi alla porta, ma costruirlo/attirarlo attraverso la formazione, le partnership e un recruiting moderno ed efficiente.

2. Sviluppare le competenze: formazione interna continua e knowledge transfer

Se attrarre nuovi lavoratori è fondamentale, altrettanto cruciale è valorizzare e accrescere le competenze di quelli già in organico. La formazione del personale interno emerge infatti come la risposta principale adottata dal 59,7% delle imprese italiane per colmare i gap di competenze ^[2]. E tra le aziende che dichiarano maggiore difficoltà a reperire profili adeguati, ben il 66% ha intensificato gli investimenti formativi ^[2]. Questo dato conferma un principio chiave: di fronte alla carenza di skill sul mercato esterno, le imprese cercano (giustamente) di crearsele “in casa”.

Quali sono le migliori pratiche in tema di talent development nel manifatturiero? Possiamo evidenziarne alcune:

• Piani formativi strutturati e continua riqualificazione: È essenziale che l’azienda adotti un approccio sistematico alla formazione, anziché occasionale. Ciò significa mappare le competenze disponibili e quelle mancanti, individuare i fabbisogni formativi per ciascun ruolo e pianificare sessioni di training regolari. In ambito manifatturiero, la formazione può assumere molte forme: corsi tecnici sull’uso di nuovi macchinari o software industriali, aggiornamenti su norme di qualità e sicurezza, workshop sul problem solving e metodologie lean, ecc. L’importante è considerare la formazione come un investimento strategico e non come un costo. Da un lato, serve formare i neoassunti per accelerare la loro autonomia; dall’altro è necessario aggiornare continuamente anche i lavoratori esperti, soprattutto quando vengono introdotte nuove tecnologie o processi. Un caso tipico è la digitalizzazione: molti operai o tecnici di lunga data potrebbero non avere familiarità con strumenti digitali avanzati (es. sistemi di monitoraggio in tempo reale, diagnostica da remoto, analisi dati). Investire per migliorare le competenze digitali della forza lavoro senior è fondamentale – ricordiamo che più del 50% dei datori di lavoro italiani ritiene utile incrementare le skill digitali dei dipendenti maturi [3]. In pratica, un programma di digital upskilling interno può aumentare sia la produttività sia la capacità di adattamento del personale più anziano, che così resterà efficace più a lungo.
• Formazione on-the-job e affiancamento: Nel manifatturiero, molto sapere è di tipo pratico e tacito. Per questo, oltre ai corsi in aula o online, conta moltissimo il training on the job. Il metodo più antico – e tuttora uno dei più efficaci – è l’affiancamento tra junior e senior: un esperto trasmette le sue competenze direttamente sul campo a uno o più giovani colleghi. Questa sorta di mentore-apprendista accelera il processo di apprendimento perché il nuovo assunto vede applicate le tecniche in situazione reale, può porre domande in tempo reale e ricevere correzioni immediate. Molte aziende hanno formalizzato questi percorsi creando programmi di mentoring o tutoraggio interno. Ad esempio, in Fincantieri (nel caso citato prima) i pensionati rientrati affiancavano i neoassunti per trasferire competenze specialistiche come la saldatura su grandi navi [4]. Ogni impresa può attuare qualcosa di simile, identificando i lavoratori più esperti e facendoli diventare formatori interni. Questo non solo accelera il training dei giovani, ma contribuisce anche a valorizzare e motivare gli esperti (che vedono riconosciuto il proprio ruolo di depositari di conoscenza). Tuttavia, va pianificato per tempo: se un’azienda aspetta che tutti i senior vadano in pensione, sarà troppo tardi. È importante prevedere un periodo di sovrapposizione in cui il personale uscente affianca quello entrante. Inoltre, conviene documentare e standardizzare il know-how: creare manuali, video tutorial, checklist operative basate sull’esperienza dei migliori operatori, così che rimangano disponibili anche dopo la loro uscita.
• Uso di tecnologie di apprendimento avanzate: Oggi esistono strumenti innovativi che possono integrare la formazione tradizionale. Per esempio, simulazioni in realtà virtuale (VR) o aumentata per insegnare procedure complesse in un ambiente sicuro; piattaforme di e-learning per diffondere conoscenze teoriche in modo flessibile; persino l’uso di Intelligenza Artificiale (AI) per personalizzare i percorsi formativi. Un operaio può imparare a manovrare un macchinario tramite un simulatore VR prima di toccare la macchina reale, riducendo errori e tempi morti iniziali. Oppure un manutentore può utilizzare occhiali AR che durante l’addestramento gli mostrano informazioni e guide passo-passo sovrapposte all’apparecchiatura su cui sta lavorando. Queste tecnologie, se ben applicate, ridanno vita all’apprendistato industriale in chiave 4.0. Va detto che molte PMI italiane potrebbero trovare costosi o complessi questi strumenti, ma ci sono programmi di finanziamento e supporto (anche nel PNRR e nei fondi interprofessionali per la formazione) per aiutarle ad adottarli. L’importante è avere apertura mentale e volontà di sperimentare metodi nuovi per accelerare l’apprendimento.
• Coinvolgere esperti esterni e consulenti: La già citata indagine Confindustria rileva che quasi la metà delle aziende (49%) si affida anche a consulenze esterne per colmare gap di competenze ^[2]. Ciò include formatori professionisti, società di consulenza, esperti tecnici a contratto temporaneo. Ad esempio, se un’azienda deve introdurre una nuova linea robotizzata e il personale interno non ha esperienza in robotica, può ingaggiare un consulente che formi i dipendenti sull’utilizzo e la programmazione dei robot. Oppure può mandare i propri tecnici a corsi specialistici tenuti da enti esterni (fornitori di tecnologia, centri di ricerca, ecc.). Questo approccio può essere costoso, ma spesso necessario quando si parla di competenze altamente specialistiche non sviluppabili autonomamente in tempi brevi. L’importante è che gli esperti esterni trasferiscano conoscenza e non si limitino a “fare al posto dei dipendenti”: ad esempio, un consulente può impostare un nuovo processo produttivo, ma deve anche formare il team interno affinché lo gestisca in autonomia nel lungo periodo.
• Apprendimento continuo e percorsi di carriera: Un’azienda che vuole davvero eccellere nella gestione dei talenti deve promuovere una cultura dell’apprendimento continuo. Ciò significa incoraggiare i dipendenti a migliorarsi costantemente, offrendo opportunità di crescita professionale. Strumenti utili possono essere: piani di carriera chiari (dove per ogni avanzamento sono previste competenze da acquisire), sistemi di rotazione tra reparti per ampliare le esperienze, riconoscimenti (anche economici) a chi ottiene nuove qualifiche o certificazioni. Se un operaio sa che, diventando specialista di un certo processo, potrà avanzare a capo squadra con relativo aumento di stipendio, sarà motivato a seguire i corsi e ad applicarsi. Dunque, formazione e sviluppo devono essere legati anche a incentivi. Questo ha un duplice effetto positivo: migliora le competenze disponibili in azienda e al contempo riduce il rischio di turnover, poiché i lavoratori vedono prospettive di crescita senza dover cambiare datore di lavoro.

Riassumendo, investire nella formazione interna è uno sforzo imprescindibile per le imprese manifatturiere italiane. La buona notizia è che esistono anche incentivi pubblici che aiutano in tal senso – ad esempio, il Credito d’Imposta Formazione 4.0, attivo negli ultimi anni, che rimborsa una parte consistente dei costi sostenuti dalle aziende per formare i dipendenti sulle tecnologie Industria 4.0 (fino al 50% per le PMI)[6]. Utilizzare questi strumenti può alleviare il peso economico e stimolare più aziende, specialmente PMI, a fare il salto di qualità nella formazione del personale.

3. Gestione delle performance e conoscenza: rompere i silos e puntare sul ROI del talento

L’ultima leva, spesso la più sottovalutata, riguarda la gestione delle performance e dell’organizzazione del lavoro in ottica di massimizzazione della produttività. In molte fabbriche italiane, la struttura organizzativa è ancora tayloristica o comunque molto segmentata: reparti separati, ciascuno focalizzato sul proprio output, con sistemi di valutazione e incentivi standardizzati principalmente sull’anzianità. Questo può creare silos funzionali e miopia gestionale. Lo studio McKinsey ^[1] sottolinea ad esempio che nel manifatturiero molti manager di linea non hanno visibilità al di fuori della propria area, perdendo opportunità di soluzioni più ampie ^[1]. Inoltre, si tende ad affrontare la bassa competenza in modo reattivo (ad es. mettendo toppe qua e là) e senza risalire alle cause profonde ^[1]. Serve invece un cambio di approccio verso una gestione integrata del talento come fattore strategico.

Ecco alcune azioni chiave per migliorare la Performance Management nel manifatturiero italiano:

• Allineare strategia, operations e HR: Le aziende manifatturiere di maggior successo riescono a far lavorare insieme la direzione operativa, la funzione risorse umane e i vertici aziendali per un obiettivo comune: aumentare la produttività attraverso le persone. Questo significa che le decisioni su organici, programmi di training, assunzioni, politiche di incentivo, ecc., vengono prese congiuntamente valutando il ritorno sull’investimento (ROI) sul capitale umano. Secondo ^[1], le imprese industriali migliori superano i concorrenti proprio allineando la “trifecta” business-operations-HR per fare investimenti audaci e mirati sulla forza lavoro, guidati dal ROI ^[1]. In Italia, spesso le HR in fabbrica hanno un ruolo più amministrativo che strategico; è necessario invece coinvolgere le HR nella pianificazione industriale: ad esempio, se l’azienda prevede di introdurre una nuova linea di prodotto entro 2 anni, HR deve da subito pianificare come reperire/formare il personale necessario per gestirla. Ugualmente, l’operations manager deve avere voce in capitolo su quali competenze servono sul campo e su come misurare l’impatto di eventuali programmi di miglioramento delle competenze.
• Definire metriche di competenza e produttività individuale: “Ciò che non si misura, non si migliora” recita un adagio manageriale. Le aziende dovrebbero introdurre KPI specifici legati al time to proficiency e alla produttività per lavoratore. Ad esempio: tempo medio per portare un nuovo assunto al livello di autonomia X; output o pezzi prodotti per operatore dopo Y mesi dall’assunzione; tasso di errore o scarto in base all’esperienza, ecc. Questi indicatori aiutano a identificare dove intervenire. Se ci si accorge che in un reparto i nuovi operatori impiegano 12 mesi per raggiungere la piena efficienza mentre in un altro ne bastano 6, si può analizzare cosa fa la differenza (il tipo di training? Il tutor? Il background dei candidati?) e replicare le best practice. Oppure, se alcuni team performano al di sopra di altri, capire se è una questione di competenze tecniche o magari di leadership (capo reparto più capace di motivare e insegnare). Il punto è avere dati oggettivi sulla performance collegata al fattore umano, per prendere decisioni informate.
• Rivedere sistemi di valutazione e incentivazione: Nella manifattura italiana, i sistemi di valutazione del personale e gli incentivi economici sono spesso legati al rispetto di standard produttivi e alla presenza/anzianità, più che all’acquisizione di nuove competenze o al miglioramento continuo. Potrebbe essere opportuno introdurre elementi di meritocrazia sulle competenze: ad esempio, prevedere bonus o avanzamenti per chi completa con successo determinati percorsi formativi o certificazioni interne; riconoscere formalmente i dipendenti che diventano “esperti di processo” o “formatori interni”; inserire obiettivi di sviluppo personale (oltre che produttivi) nelle valutazioni annuali. Inoltre, un elemento importante è la condivisione delle conoscenze: premiare i senior che fanno da mentor ai junior, o i team che documentano procedure migliorative a beneficio di tutti, aiuta a creare un clima dove trasferire il know-how è parte integrante del lavoro, e non tempo perso. Se invece un capo reparto geloso della propria esperienza non è incentivato a condividerla, l’azienda rischia di perdere quel patrimonio quando lui se ne andrà.
• Ridurre l’abbandono e valorizzare i talenti interni: Un aspetto indiretto ma cruciale della gestione delle performance è trattenere le risorse chiave. Se un’azienda fatica a trovare tecnici qualificati e poi, una volta formati, li perde a favore di concorrenti o altri settori, ha vanificato l’investimento. Diventa allora fondamentale lavorare sulla soddisfazione e motivazione del personale. Alcune azioni possibili: offrire percorsi di carriera ben definiti, assicurare un ambiente di lavoro sicuro e partecipativo, riconoscere i meriti, e anche curare aspetti come la conciliazione lavoro-vita privata (turni sostenibili, flessibilità dove possibile). Ricordiamo che ridurre il turnover ha un effetto positivo sui tempi di competenza medi, perché significa che meno spesso bisogna ricominciare da zero con nuove assunzioni. In questo senso, investire su un buon clima aziendale e su politiche di retention è parte integrante della strategia di produttività.
• Migliorare i processi e l’organizzazione del lavoro: A volte il problema non è solo “chi” lavora ma “come” si lavora. Una gestione delle performance efficace implica anche rivedere processi organizzativi obsoleti. Ad esempio, l’introduzione di team cross-funzionali può facilitare lo scambio di idee e competenze tra reparti diversi (produzione, manutenzione, qualità insieme per risolvere problemi comuni). McKinsey suggerisce di formare gruppi multifunzionali per progettare soluzioni e condividere best practice, migliorando la proficienza collettiva e non solo quella del singolo ^[1]. Un altro esempio: adottare metodologie di continuous improvement (miglioramento continuo) come il Lean o il Six Sigma coinvolgendo attivamente gli operatori; così facendo, i lavoratori non sono solo esecutori ma diventano parte del processo di ottimizzazione, apprendendo a loro volta nel risolvere i problemi. In Italia molte aziende hanno abbracciato programmi di lean manufacturing con successo, trasformando il modo in cui le maestranze lavorano e collaborano. Ciò ha spesso l’effetto di far emergere talenti interni (operai che diventano team leader, ecc.) e aumentare la produttività in maniera sostenibile.

In sintesi, la gestione delle performance nel manifatturiero richiede un cambio di mentalità: dal semplice controllo del lavoro al potenziamento del lavoratore. Ogni ora di lavoro di un dipendente dovrebbe essere vista come un investimento su cui massimizzare il ritorno – non in senso sfruttamento, ma in termini di efficacia. Ciò che si spende in formazione, incentivi e miglioramenti organizzativi deve tradursi in un aumento della produttività misurabile. E le ricerche confermano che così avviene: le aziende industriali con i più alti livelli di produttività del lavoro tendono anche a registrare le migliori performance finanziarie (Total Shareholder Return), con differenziali di diversi punti percentuali rispetto alla media ^[1]. In altre parole, investire nelle persone conviene.

Un nuovo paradigma per il manifatturiero italiano

La sfida di mantenere alta la produttività manifatturiera in Italia in un contesto di transizione generazionale e tecnologica è senza dubbio complessa. Tuttavia, come abbiamo esplorato, esistono strategie concrete e già collaudate per affrontarla. In ultima analisi, tutto converge su un punto: mettere le persone al centro. Dopo anni in cui si è parlato soprattutto di investimenti in macchinari, automazione, intelligenza artificiale (tutti elementi importantissimi), è emerso chiaramente che il fattore umano rimane decisivo. Senza un’adeguata forza lavoro – numericamente sufficiente, competente e agile nell’apprendere – anche le tecnologie più avanzate rischiano di non dispiegare il loro potenziale.

Per le direzioni HR delle aziende manifatturiere italiane, ciò significa farsi promotrici di un vero cambiamento culturale all’interno delle organizzazioni: considerare la formazione continua non come un costo ma come parte integrante del processo produttivo; rompere i silos tra funzioni e favorire la collaborazione interdisciplinare; pianificare per tempo il ricambio generazionale, anziché subirlo; e adottare metriche e obiettivi legati allo sviluppo del capitale umano. Allo stesso modo, il sistema Paese nel suo complesso deve fare la sua parte. I segnali incoraggianti non mancano: la citata indagine Confindustria evidenzia che molte imprese stanno reagendo collaborando con scuole, ITS, università, e che a livello istituzionale si sta riconoscendo l’importanza di orientare i giovani verso percorsi tecnico-scientifici con iniziative ad hoc ^[2]. Anche le risorse del PNRR e programmi governativi come Transizione 4.0 mettono l’accento sulle competenze, con finanziamenti per formazione e innovazione.

In prospettiva, investire oggi sulla forza lavoro significa gettare le basi per un manifatturiero italiano competitivo domani. Se riusciremo a ridurre il divario di competenze, a integrare le nuove generazioni valorizzando al contempo l’esperienza di quelle uscenti, e a creare organizzazioni in cui imparare velocemente è la norma, potremo accelerare la produttività in modo significativo. ^[1] ha stimato, ad esempio, che in un settore come l’aerospazio e difesa colmare i gap di competenze può evitare perdite di valore per centinaia di milioni di dollari ^[1] – tradotto nel nostro contesto, parliamo di margini competitivi enormi su scala nazionale.

In definitiva, il futuro della manifattura italiana sarà scritto tanto dalle macchine quanto dalle persone. È un futuro in cui HR, operazioni e vertici aziendali devono procedere uniti nel coltivare il talento e la professionalità. Come sintetizzato efficacemente da Confindustria, serve un approccio sistemico che coinvolga tutti gli attori – imprese, sistema educativo, istituzioni – in uno sforzo comune e coordinato per rispondere a questa sfida ^[2]. Solo così potremo trasformare la crisi attuale di competenze in un’opportunità: quella di rinnovare il nostro modo di produrre, più intelligente, più produttivo e più sostenibile nel lungo termine, grazie alle persone che ne sono protagoniste.

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Fonti:

1. McKinsey & Company – Investing in the manufacturing workforce to accelerate productivity, July 2025
2. Confindustria.it – Indagine sul lavoro 2024: mismatch competenze, Comunicato 10/12/2024
3. INAAP – Comunicati Stampa: Boom lavoratori anziani in Italia, il 37% ha più di 50 anni, 10/11/2023
4. Business People – “Se i pensionati navigano meglio dei giovani” (caso Fincantieri), 13/07/2017
5. Pagella Politica – “I problemi della produttività italiana in tre grafici”, 11/09/2023
6. Ministero delle Imprese (MIMIT) – Credito d’imposta Formazione 4.0 (schede informative)
7. La Repubblica – “PMI, in Italia difficoltà nel reperire personale qualificato”, 8/07/2024

 

altri articoli

Risorse aggiuntive

Libri consigliati:

• Disordine organizzato. Sviluppare le organizzazioni attraverso il paradox mindset
• Active ageing in azienda. Trasformare i lavoratori senior da problema a opportunità
• La fabbrica connessa. La manifattura italiana (attra) verso industria 4.0
• La valutazione della performance: una questione di micron. Identificare, valutare e sviluppare le competenze delle persone per tenersele strette
• La rivoluzione silenziosa. Quando le persone ridisegnano le regole
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Quali sono le principali sfide che il settore manifatturiero italiano deve affrontare oggi?

Il settore manifatturiero italiano si trova di fronte a un bivio cruciale, caratterizzato principalmente da un invecchiamento della forza lavoro e una carenza di competenze adeguate. Entro il 2022, il 37% dei lavoratori italiani aveva più di 50 anni, con una parte significativa che si avvicina alla pensione, portando con sé un enorme bagaglio di know-how. Parallelamente, le aziende faticano a reperire nuove leve con competenze specializzate, in particolare figure tecniche (69,2% delle imprese) e operai qualificati (47,2% a livello nazionale, 58,9% nel settore industriale). Questo crea un “brain drain” e un disallineamento tra domanda e offerta di lavoro, aggravato dal calo demografico e dalla scarsa natalità. Inoltre, la trasformazione tecnologica legata a Industria 4.0 (automazione, AI) richiede nuove competenze tecnico-scientifiche e digitali che il sistema formativo stenta a fornire, portando al paradosso di un’alta disoccupazione giovanile e posizioni scoperte nelle fabbriche.

Cos’è il “time to proficiency” e perché è così cruciale per la produttività?

Il “time to proficiency” (tempo di raggiungimento della piena competenza) è il tempo necessario a un dipendente per acquisire le abilità specifiche del suo ruolo e contribuire in modo efficace. In un contesto in cui i lavoratori esperti vanno in pensione più velocemente di quanto i nuovi assunti possano imparare, ridurre questo tempo è fondamentale per la produttività. La ricerca evidenzia che un lavoratore esperto può produrre fino all’800% in più rispetto a uno inesperto in compiti complessi, e circa il 50% in più anche in attività a bassa complessità. Per l’Italia, con la sua manifattura ad alto valore aggiunto, abbreviare la curva di apprendimento dei neoassunti è vitale. Ridurre questo tempo non solo aumenta la produttività aziendale, ma anche la motivazione e la soddisfazione dei dipendenti, poiché una progressione professionale più rapida porta a ricompense economiche e di carriera anticipate.

Quali strategie di “talent acquisition” possono adottare le aziende manifatturiere italiane?

Per attrarre nuovi talenti, le imprese manifatturiere italiane devono essere proattive e creative. Le strategie includono:

• Employer branding e orientamento: presentare il settore come innovativo e digitalizzato tramite open day, fiere del lavoro e collaborazioni con scuole tecniche (es. PCTO).
• Partnership con istituti tecnici e ITS: coinvolgere attivamente gli ITS Academy nella definizione dei piani di studio e nell’offerta di tirocini.
• Selezione mirata sul potenziale: puntare su giovani con attitudine all’apprendimento, anche se con meno esperienza, tramite apprendistato professionalizzante.
• Assunzione più rapida e data-driven: semplificare i processi di selezione e usare analytics per ottimizzare le strategie di recruiting.
• Diversificazione del bacino: includere donne, lavoratori immigrati qualificati e disoccupati da riqualificare con percorsi di reskilling.

Come possono le aziende sviluppare le competenze della forza lavoro esistente (Talent Development)?

Lo sviluppo delle competenze interne è cruciale. Le pratiche migliori includono:

• Piani formativi strutturati: mappare competenze, pianificare corsi regolari e investire nella formazione come leva strategica.
• Formazione on-the-job e affiancamento: mentoring tra junior e senior con documentazione del know-how.
• Tecnologie di apprendimento: simulazioni VR/AR, e-learning e AI per ridurre errori e accelerare l’apprendimento.
• Esperti esterni: consulenti per competenze specialistiche con trasferimento del know-how ai dipendenti interni.
• Apprendimento continuo: percorsi di carriera, rotazioni e incentivi legati all’acquisizione di nuove qualifiche.

Qual è il ruolo della gestione delle performance nella strategia di produttività?

La gestione delle performance richiede un approccio integrato. Le azioni chiave includono:

• Allineamento tra HR, operations e strategia: decisioni condivise guidate dal ROI sul capitale umano.
• KPI specifici: misurare produttività individuale, tempi di autonomia e qualità del lavoro.
• Sistemi meritocratici: premiare competenze, condivisione del know-how e crescita interna.
• Retention: percorsi di carriera, ambiente sicuro e flessibilità per ridurre il turnover.
• Ottimizzazione dei processi: miglioramento continuo e team cross-funzionali per valorizzare la collaborazione e l’efficienza.

In che modo l’invecchiamento della forza lavoro incide sul settore manifatturiero italiano?

Incide in due modi principali:

• Perdita di know-how: i lavoratori esperti vicini alla pensione portano via competenze difficili da trasferire, generando un rischio di “brain drain”.
• Difficoltà di adattamento: i lavoratori più anziani sono spesso percepiti come meno agili nell’apprendere nuove tecnologie; il 41% dei datori di lavoro li considera carenti nelle competenze digitali.

Qual è il ruolo del sistema educativo e delle istituzioni nel superare le sfide di competenze?

Un approccio sistemico è essenziale:

• Il sistema educativo: deve orientare i giovani, rafforzare la collaborazione con le aziende e promuovere percorsi tecnico-scientifici (es. ITS Academy).
• Le istituzioni: devono sostenere la formazione attraverso incentivi (Credito d’Imposta Formazione 4.0, PNRR) e facilitare l’integrazione di lavoratori immigrati qualificati.

Qual è la visione a lungo termine per il manifatturiero italiano?

Il futuro del settore passa dall’investimento nelle persone. Le HR devono guidare un cambiamento culturale basato su:

• Formazione continua come investimento strategico
• Pianificazione del ricambio generazionale
• Abbattimento dei silos organizzativi
• Riduzione del time to proficiency come leva chiave per produttività e competitività

Solo un’azione coordinata tra imprese, sistema educativo e istituzioni potrà trasformare la crisi attuale in un’opportunità di rinnovamento.