Sludge organizzativo: gli attriti che possono ridurre l’engagement | Fulvio Palmieri

Sludge organizzativo: gli attriti che possono ridurre l’engagement

Il rapporto tra sludge organizzativo, ambiente organizzativo, employee experience ed engagement.

a cura di Fulvio Palmieri

Il disimpegno non nasce solo dentro le persone

Quando parliamo di engagement, la tentazione è spesso quella di cercare la causa dentro le persone: scarsa motivazione, poca energia, minore senso di appartenenza, ridotta disponibilità a contribuire. È una lettura comprensibile, ma rischia di essere parziale. Prima di chiederci perché le persone non siano abbastanza coinvolte, dovremmo forse domandarci quante volte l’organizzazione renda più difficile partecipare, contribuire, decidere, imparare o semplicemente portare a termine ciò che essa stessa dichiara importante.

Il quadro descritto da Gallup nello State of the Global Workplace 2026 è netto: nel 2025 l’engagement globale si è fermato al 20%, tornando al livello più basso registrato dal 2020. La fotografia europea è ancora più fragile: 12% nella regione e 11% in Italia. Tradotto nella vita quotidiana delle organizzazioni, significa che solo una minoranza molto ristretta di persone, poco più di una su dieci nel caso italiano, si dichiara realmente coinvolta nel proprio lavoro. Un dato di questo tipo non dovrebbe servire a chiudere il discorso con la formula “le persone non sono motivate”. Dovrebbe, al contrario, obbligarci ad aprirlo. ^{1 2}

Lo stesso vale per i manager. Negli ultimi anni abbiamo caricato il loro ruolo di aspettative sempre più ampie: essere coach, facilitatori, motivatori, traduttori del cambiamento, garanti del clima, interpreti dei dati, custodi della relazione e, non di rado, ammortizzatori delle incoerenze organizzative. Anche qui Gallup segnala una caduta significativa: l’engagement dei manager era al 31% nel 2022, è sceso al 27% nel 2024 e si è fermato al 22% nel 2025. Non è solo un problema di competenze manageriali. Potrebbe essere anche il segnale di un ambiente che chiede ai manager di generare coinvolgimento mentre li espone, a loro volta, a un eccesso di complessità, attriti e carichi invisibili. ¹

Restano quindi aperte due domande, entrambe decisive: come possiamo aumentare la motivazione se l’ambiente organizzativo continua a produrre attriti? E quanti sludge organizzativi stiamo generando, senza accorgercene, proprio mentre chiediamo alle persone di essere più coinvolte?

Che cos’è lo sludge e perché riguarda l’organizzazione

Il termine sludge appartiene alla behavioral economics e alla behavioral public policy. Indica attriti, ostacoli, complessità procedurali o costi cognitivi che rendono più difficile per le persone fare ciò che sarebbe nel loro interesse o accedere a diritti, servizi, benefici, opportunità o decisioni utili.

Richard H. Thaler ha reso il concetto centrale nell’articolo Nudge, not sludge, pubblicato su Science nel 2018. Lo sludge è spesso presentato come il lato oscuro del nudge: mentre il nudge facilita scelte desiderabili senza imporle, lo sludge rallenta, scoraggia, confonde o fa desistere. ³

Cass R. Sunstein ha poi sistematizzato il concetto in Sludge and Ordeals, in Sludge Audits e nel libro Sludge: What Stops Us from Getting Things Done and What to Do about It. In questa prospettiva, lo sludge comprende frizioni eccessive o ingiustificate che costano tempo o denaro, rendono difficile orientarsi, possono essere frustranti, stigmatizzanti o umilianti e possono impedire l’accesso a beni, opportunità e servizi importanti. ^{4 5}

In termini pratici, lo sludge può assumere molte forme: moduli inutilmente complessi, richieste documentali ridondanti, tempi di attesa, procedure di rimborso difficili, siti poco chiari, cancellazioni di servizi rese intenzionalmente complicate, passaggi autorizzativi eccessivi, linguaggio amministrativo opaco, interfacce digitali che ostacolano l’azione.

Trasportato dentro le organizzazioni, il concetto diventa particolarmente rilevante perché sposta l’attenzione dalla sola volontà individuale alla qualità dell’architettura organizzativa. Un dipendente può non iscriversi a un corso, non usare un benefit, non compilare una richiesta, non candidarsi a una mobilità interna o non completare un processo di onboarding non perché sia disinteressato, ma perché il sistema introduce attriti inutili.

Ambiente organizzativo: il contesto che rende possibili o difficili le azioni

Il riferimento all’ambiente organizzativo aiuta a sostenere questa tesi. Nel working paper Organizational Environment: The Foundational Definition, Eugenio Vignali propone di leggere l’ambiente organizzativo come un sistema unitario di caratteristiche che influenzano esperienza, comportamento e risultati dei membri dell’organizzazione. Il punto è rilevante: se l’ambiente incide sui comportamenti, allora anche gli attriti che esso contiene possono orientare, frenare o scoraggiare la partecipazione. ⁶

In questa prospettiva, lo sludge non è un dettaglio tecnico. È una proprietà dell’ambiente organizzativo. Non vive solo nei processi formali, ma anche nei modi in cui informazioni, autorizzazioni, strumenti digitali, linguaggi, tempi e responsabilità vengono progettati e distribuiti. Per questo può contribuire a spiegare perché alcune opportunità siano formalmente disponibili, ma concretamente poco accessibili.

Gli sludge quotidiani che consumano coinvolgimento

In un ambiente organizzativo, lo sludge non è sempre spettacolare. Spesso è ordinario, minuto, ripetuto. È la password che scade mentre si sta completando una richiesta. È il portale HR in cui il benefit esiste, ma è difficile da trovare. È il corso disponibile, ma nascosto in una piattaforma poco intuitiva. È la policy formalmente inclusiva, ma scritta in un linguaggio che scoraggia chi non conosce già il codice interno dell’organizzazione.

È anche la mobilità interna che l’azienda promuove nei valori, ma complica nei fatti: candidatura poco visibile, approvazioni informali, timore di esporsi, informazioni incomplete sui percorsi disponibili. È il performance management che dovrebbe generare conversazioni di qualità, ma diventa una sequenza di campi da compilare, rating da giustificare e scadenze amministrative da rispettare. È il welfare aziendale che esiste sulla carta, ma richiede così tanti passaggi che finisce per essere utilizzato solo da chi ha più tempo, più familiarità digitale o maggiore capitale culturale.

Lo sludge può essere anche relazionale. Riunioni senza decisioni, priorità continuamente rinegoziate, messaggi contraddittori, processi di escalation opachi, responsabilità distribuite in modo ambiguo, autorizzazioni multiple per scelte a basso rischio. Ogni attrito, preso singolarmente, sembra tollerabile. Sommato agli altri, diventa una tassa invisibile sull’energia delle persone.

Da qui nasce una domanda cruciale per HR, manager e organizzazioni: una parte del disimpegno nasce davvero dalla mancanza di motivazione o nasce anche dal modo in cui abbiamo progettato il lavoro?

Dalla motivazione individuale alla progettazione dei processi

Per HR, formazione e organizzazione, lo sludge è utile perché collega behavioral economics, employee experience, digital HR, welfare aziendale, performance management, change management e inclusione organizzativa. Mostra che la partecipazione non dipende solo dalla disponibilità di opportunità, ma anche dal grado di attrito procedurale che l’organizzazione introduce nell’accesso a tali opportunità.

Dire che “le persone non partecipano” è molto diverso dal chiedersi se la partecipazione sia stata progettata in modo accessibile. Dire che “i manager non ingaggiano abbastanza i team” è diverso dal chiedersi se i manager siano sommersi da procedure, piattaforme, report, riunioni, urgenze e responsabilità incoerenti. Dire che “la formazione non viene adottata” è diverso dal chiedersi se il processo di iscrizione, fruizione e riconoscimento dell’apprendimento sia semplice, visibile e sensato.

In questa chiave, lo sludge non è solo un difetto operativo. È un indicatore della relazione tra organizzazione e persone. Dove l’organizzazione scarica complessità sugli individui, il messaggio implicito diventa: il tuo tempo è meno importante del nostro processo. Dove invece semplifica, chiarisce e rende accessibili le opportunità, il messaggio diventa: vogliamo che tu possa partecipare davvero.

Quattro implicazioni per l’HR

La prima implicazione è che lo sludge riduce l’accesso effettivo. Un servizio, un benefit, un percorso formativo o un’opportunità interna possono esistere formalmente, ma restare poco utilizzati perché il costo di accesso è troppo alto. In questi casi, la domanda non è solo quante persone hanno diritto a qualcosa, ma quante riescono concretamente ad arrivarci.

La seconda implicazione riguarda i costi nascosti. Lo sludge consuma tempo, attenzione, memoria di lavoro, pazienza e fiducia. Non sempre appare nei KPI tradizionali, ma si accumula nella fatica quotidiana. Le persone non sempre chiamano questo fenomeno “attrito organizzativo”. Più spesso lo descrivono con frasi come “è troppo complicato”, “non so dove trovarlo”, “non vale la pena”, “ci ho rinunciato”.

La terza implicazione riguarda le disuguaglianze. Gli ostacoli non pesano allo stesso modo su tutti. Chi ha più familiarità con il linguaggio aziendale, più tempo, più supporto informale, più sicurezza psicologica o più competenze digitali riesce spesso a superare meglio le complessità. Chi parte da una posizione più fragile rischia invece di essere escluso proprio dai servizi pensati per sostenerlo.

La quarta implicazione è politica e organizzativa. Spostare il carico amministrativo sull’utente può diventare un modo implicito per limitare l’uso di un servizio senza dichiararlo apertamente. La letteratura sugli administrative burdens distingue costi di apprendimento, costi di compliance e costi psicologici: categorie molto utili anche per analizzare lo sludge nei contesti organizzativi. ⁷

Non tutto l’attrito è negativo

Ridurre lo sludge non significa eliminare ogni frizione. Alcuni attriti hanno una funzione legittima: proteggere l’integrità di un programma, evitare abusi, prevenire decisioni impulsive, tutelare la privacy, garantire equità, razionare risorse scarse o raccogliere informazioni necessarie.

Un processo di selezione interna, per esempio, non può essere privo di criteri. Un sistema di accesso a dati sensibili deve prevedere controlli. Un rimborso spese può richiedere documentazione. Un percorso formativo obbligatorio può avere tracciamenti necessari. Il punto critico non è la presenza della regola, ma la proporzione tra il costo imposto alle persone e il beneficio organizzativo che quella regola produce.

La domanda da porre non è quindi: “Come rendiamo tutto facile?”. La domanda più corretta è: questo attrito è necessario, comprensibile, proporzionato e distribuito in modo equo?

Lo sludge audit come pratica HR

Uno strumento operativo collegato al concetto è lo sludge audit: una revisione sistematica dei processi per individuare passaggi inutili, tempi di attesa, documenti ridondanti, linguaggio opaco, costi cognitivi, drop-out e impatti differenziati sui gruppi più vulnerabili. Sunstein propone che istituzioni pubbliche e private conducano regolarmente sludge audit per catalogare i costi dello sludge e decidere dove ridurlo.⁵

In ambito HR, uno sludge audit potrebbe partire da alcune domande semplici ma decisive. Quanto tempo serve per iscriversi a un corso? Quanti click servono per richiedere un benefit? Quante approvazioni sono necessarie per una mobilità interna? Quante volte una persona deve inserire la stessa informazione in sistemi diversi? Quante persone abbandonano un processo prima di completarlo? Quali gruppi incontrano più difficoltà? Quali passaggi esistono perché servono davvero e quali sopravvivono per abitudine?

Questo tipo di analisi non serve soltanto a rendere i processi più efficienti. Serve a rendere più credibile la promessa organizzativa. Se un’azienda dichiara di voler promuovere apprendimento continuo, inclusione, welfare, mobilità e partecipazione, deve chiedersi se i propri processi permettono davvero alle persone di accedere a quelle possibilità.

Il tema dello sludge, allora, non sostituisce le riflessioni su leadership, cultura, retribuzione, carico di lavoro, purpose o sviluppo professionale. Le integra. Ricorda che il coinvolgimento non vive solo nei valori dichiarati, ma anche nelle micro-architetture quotidiane: moduli, piattaforme, regole, tempi, autorizzazioni, linguaggi, interfacce, rituali decisionali.

Una domanda aperta per le organizzazioni

Se una sola persona su dieci si sente davvero coinvolta nel lavoro, non possiamo limitarci a chiedere alle persone di essere più motivate. Dobbiamo chiederci quali condizioni rendono ragionevole, possibile e sostenibile il coinvolgimento.

Forse una parte del disengagement non nasce da assenza di volontà, ma da un eccesso di attriti. Forse alcune persone non si stanno ritirando dall’organizzazione: stanno semplicemente smettendo di attraversare processi che sembrano chiedere molto più di quanto restituiscano. Forse i manager non stanno perdendo capacità relazionale: stanno lavorando dentro sistemi che moltiplicano aspettative, responsabilità e complessità senza ridisegnare davvero il loro ruolo.

Lo sludge organizzativo non spiega tutto. Ma può spiegare qualcosa di importante: il punto in cui la distanza tra ciò che l’organizzazione promette e ciò che rende concretamente accessibile diventa troppo ampia. In quello spazio, spesso invisibile, si consuma una parte della fiducia.

Per questo, una tesi HR utile potrebbe essere formulata così: la partecipazione ai sistemi HR non dipende solo dalla disponibilità di opportunità, ma anche dal grado di attrito procedurale che l’organizzazione introduce nell’accesso a tali opportunità.

Ridurre lo sludge non significa semplificare il lavoro fino a banalizzarlo. Significa progettare organizzazioni in cui le persone non debbano spendere energia inutile per fare ciò che l’organizzazione dice di voler favorire.

Fonti di riferimento

1. Gallup, State of the Global Workplace 2026.
2. Gallup, State of the Global Workplace: Italy Country-Level Data.
3. Richard H. Thaler, Nudge, not sludge, Science, 2018.
4. Cass R. Sunstein, Sludge and Ordeals, Duke Law Journal, 2019.
5. Cass R. Sunstein, Sludge Audits, Behavioural Public Policy, 2022.
6. Eugenio Vignali, Organizational Environment: The Foundational Definition, SSRN, 2026.
7. Pamela Herd e Donald P. Moynihan, Administrative Burden: Policymaking by Other Means, Russell Sage Foundation, 2018.

Fulvio Palmieri

Fulvio Palmieri è ideatore e curatore editoriale di RisorseUmane-HR.it, progetto dedicato alla cultura HR, all’organizzazione e al futuro del lavoro. Il suo percorso nasce nelle vendite, nel marketing e nella comunicazione B2B, ambiti che gli hanno permesso di sviluppare una particolare attenzione al rapporto tra bisogni aziendali, valore percepito, relazioni professionali e processi decisionali. Oggi applica questa prospettiva al mondo HR, affiancando aziende e professionisti nella lettura dei bisogni organizzativi e nella costruzione di iniziative legate a people management, formazione, engagement, leadership e trasformazione del lavoro. Attraverso RisorseUmane-HR.it promuove contenuti, interviste e strumenti pensati per rendere più consapevole il dialogo tra HR, management e impresa.