Cultura aziendale consapevole: la fiducia come motore di sviluppo

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Cultura aziendale consapevole: la fiducia come motore di sviluppo

I valori e i processi costituiscono la cultura organizzativa di una azienda. Le aziende possono sia estrarre meramente valore, ossia essere guidate solamente da un purpose economico (generare ricchezza finanziaria, massimizzare il profitto); oppure possono creare valore, tramite applicazione di procedure che hanno un impatto positivo.

L’obiettivo di riposizionare l’azione delle aziende in ottica democratica e orientate al bene comune – “ciò che è condiviso e giovevole per la maggior parte dei membri di una comunità” – sono efficacemente sintetizzate da Rosabeth Moss Kanter (“How Great Companies Think Differently”, Harvard Business Review 2011^[1]):

“Nello sviluppo di una prospettiva istituzionale, i leader aziendali interiorizzano ciò che gli economisti hanno generalmente considerato come esternalità, e definiscono l’azienda attorno al suo purpose e ai suoi valori. Intraprendono azioni che producono valore per la società. La spinta della logica istituzionale è quello di bilanciare l’interesse pubblico con i rendimenti finanziari.”

Per essere considerate “istituzioni”, le aziende dovrebbero porsi obiettivi superiori: da un punto di vista esterno, ergersi quali agenti del cambiamento, cercando di contribuire ad attutire le criticità presenti (gender pay gap, cambiamento climatico); da un punto di vista interno, impegnarsi nel rivalutare la cultura organizzativa, incrementare il valore aggiunto che i dipendenti possono portare e ampliare il concetto di leadership.

Considerando quest’ultimo punto, le imprese consapevoli si impegnano a creare un ambiente stimolante e di equità, rafforzando le capacità delle persone. La cultura consapevole può essere sintetizza in maniera efficace nell’acronimo inglese TACTILE: Trust / Authenticity / Caring / Transparency / Integrity / Learning / Empowerment.

Tale cultura aziendale consapevole rappresenta il tessuto sociale dell’impresa, la quale deve essere agile, ossia non deve necessariamente scendere a cascata dai leader ai subordinati, ma svilupparsi tramite un costante scambio in ottica bottom-up.

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Una delle soluzioni per rendere l’organizzazione agile, quindi meno burocratica e più flessibile, è incrementare la fiducia. La fiducia definisce, da un punto di vista esterno, la credibilità del brand; da un punto di vista interno, stimola pratiche e metodi creativi e trasparenti. Tra le moltissime varianti, la fiducia è importante per la patrimonializzazione delle competenze dei talenti all’interno dell’azienda.

Come?

Ci possono essere varie soluzioni, ad esempio attraverso:

Ascolto e dialogo: dare e ricevere feedback, sostenere il percorso di crescita professionale e personale tramite consigli, condividere gli obiettivi raggiunti, includere nelle decisioni che riguardano interessi e aspettative dei dipendenti, far rispettare le linee guida concedendo autonomia d’azione e responsabilità.
Formazione: investire nelle persone (Se investo nelle persone, e poi vanno via? Se non investo, e poi rimangono?) L’approccio deve essere win-win, deve portare valore aggiunto per l’azienda e i talenti tramite iniziative di talent retention efficaci.
Umanizzando l’innovazione e la digitalizzazione: pratiche di onboarding inclusive (assunzioni al buio – ad esempio oscurando il gender e l’età nella fase di recruiting – per evitare bias negativi), bilanciare il carico di lavoro, attività di upskilling e reskilling personalizzate, iniziative di gamification per coinvolgere e socializzare in ottica di una peer relationship, facilitare il mutual mentoring tra le generazioni, valorizzare l’unicità.

L’HR è una figura cardine in merito a questa sfida: si presenta come mediatore di assunti, propositore di contenuti e ottimizzatore di processi. È una figura trasversale e fa da trait d’union tra la dirigenza e il personale.

L’obiettivo è duplice:

Diffondere i valori aziendali, e lavorare per sostenere le necessità aziendali
Valorizzare la persona, ossia metterla al centro del progetto e aumentare così la sua performance professionale ed individuale privata

In conclusione, si può sostenere che la fiducia non è tangibile, ma lo può diventare nella misura in cui si aumenta la percezione che essa esista. L’HR deve quindi adoperarsi per creare dinamiche che permettano di lavorare in un ambiente sereno e positivo, essere capace di ridefinire i processi alla luce di imprevisti, stimolare la creatività e, perché no, pensare fuori dagli schemi.

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^[1]Moss Kanter “How Great Companies Think Differently”, Harvard Business Review 2011

Questo articolo è offerto da:

Nicolò Sambugaro

Dopo aver svolto per diversi anni il ruolo di back-office commerciale, mi sto riqualificando professionalmente. Ho iniziato un master in "Management delle Risorse Umane" in quanto voglio passare dalla customer satisfaction alla employee satisfaction. Sono curioso, sono affascinato da chi trasmette energia, sorriso e positività in quanto qualità coinvolgenti e inclusive.