Learning in the flow of work: quando la formazione entra nel lavoro quotidiano

Learning in the flow of work: quando la formazione entra nel lavoro quotidiano

a cura di RisorseUmane-HR.it

Formazione aziendale e lavoro quotidiano

Per anni la formazione aziendale è stata pensata come un’attività separata dal lavoro. Si usciva dal proprio ruolo operativo per entrare in aula, seguire un corso, completare un modulo e-learning, partecipare a un workshop. Terminata la formazione, si tornava al lavoro con l’aspettativa che quanto appreso venisse trasferito nella pratica.

Questo modello non è superato in assoluto. Esistono ancora momenti in cui la formazione strutturata è indispensabile: onboarding, passaggi di ruolo, sviluppo manageriale, percorsi tecnici, compliance, programmi di reskilling.

Ma qualcosa è cambiato.

Il lavoro è diventato più frammentato, veloce, interdipendente. Le competenze richieste evolvono rapidamente. Le persone sono immerse in email, riunioni, piattaforme, notifiche, urgenze operative. Chiedere loro di “trovare tempo per formarsi” significa spesso aggiungere un altro carico a giornate già sature.

È dentro questo scenario che si colloca il paradigma del learning in the flow of work, espressione resa popolare da Josh Bersin per indicare un cambiamento profondo nel modo di progettare l’apprendimento nelle organizzazioni.

Che cosa significa learning in the flow of work

Con learning in the flow of work si intende un modello di apprendimento integrato nel flusso quotidiano del lavoro.

La persona non viene semplicemente mandata in formazione. Viene messa nelle condizioni di apprendere mentre lavora, nel momento in cui incontra un problema, deve prendere una decisione, svolgere un’attività, usare uno strumento o migliorare una pratica professionale.

In altre parole, l’apprendimento non arriva solo prima o dopo il lavoro. Entra nel lavoro.

Può assumere forme molto diverse:

• una checklist operativa disponibile nel momento in cui devo svolgere un’attività;
• un breve video che mi aiuta a usare una funzione di un software;
• un suggerimento formativo integrato in una piattaforma aziendale;
• una guida pratica consultabile mentre preparo un colloquio, una riunione o una valutazione;
• una community interna in cui posso chiedere supporto a colleghi più esperti;
• un contenuto suggerito da un sistema digitale in base a un bisogno specifico;
• un momento di confronto dopo un errore, un progetto o una decisione complessa.

Il principio è semplice: la formazione diventa più efficace quando è vicina al contesto reale in cui la competenza deve essere usata.

Perché il learning in the flow of work è diventato centrale

Nei suoi interventi sul tema, Josh Bersin collega il learning in the flow of work ad alcune trasformazioni strutturali del lavoro:

la centralità delle competenze: oggi le aziende non competono solo attraverso prodotti, processi o asset materiali. Competono attraverso conoscenza, capacità di adattamento, collaborazione, innovazione, servizio, esperienza del cliente. In molte organizzazioni, le competenze sono diventate una vera forma di capitale.

il modo in cui si lavora: le organizzazioni sono sempre meno leggibili attraverso strutture gerarchiche rigide e job description statiche. Il lavoro avviene sempre più spesso in team trasversali, progetti temporanei, reti interne, gruppi multidisciplinari. In questo contesto, sapere “chi sa fare cosa” diventa decisivo.

le carriere: il modello lineare, studio iniziale, lavoro stabile, pensione, non descrive più la realtà. Le persone cambiano ruolo, strumenti, responsabilità, contesti, aspettative. L’apprendimento continuo non è più un’opzione accessoria, ma una condizione di occupabilità e di efficacia professionale.

il tempo: le persone sono sovraccariche. La formazione, se resta progettata come evento separato, rischia di essere percepita come qualcosa di importante ma difficilmente praticabile.

Da qui nasce il cambio di prospettiva: non basta offrire più corsi. Bisogna portare l’apprendimento più vicino al lavoro reale.

Micro-learning e macro-learning: non sono alternative

Uno degli aspetti più interessanti del ragionamento di Bersin è la distinzione tra micro-learning e macro-learning.

Il micro-learning riguarda contenuti brevi, immediati, orientati al bisogno specifico. Può trattarsi di un video di pochi minuti, una scheda pratica, un suggerimento operativo, una pillola formativa, una breve esercitazione, una sequenza di reminder.

Il macro-learning, invece, riguarda percorsi più strutturati. Serve quando una persona deve acquisire una competenza nuova, affrontare una transizione importante, cambiare ruolo, sviluppare una visione più ampia o modificare in profondità il proprio modo di lavorare.

La distinzione è rilevante perché spesso si cade in una falsa alternativa: da un lato chi pensa che bastino micro-contenuti rapidi, dall’altro chi difende solo la formazione strutturata.

In realtà servono entrambe.

Il macro-learning costruisce basi solide, visione, linguaggio comune, capacità profonde.

Il micro-learning sostiene la performance quotidiana e aiuta le persone nel momento del bisogno.

Una persona appena entrata in azienda ha bisogno di un percorso strutturato. Una persona già esperta, che deve risolvere un problema puntuale, ha bisogno di un supporto rapido e contestuale.

La qualità di un sistema formativo moderno sta proprio nella capacità di combinare queste due dimensioni.

Dal catalogo corsi all’esperienza di apprendimento

Il learning in the flow of work mette in discussione anche il modo in cui molte aziende hanno storicamente organizzato la formazione.

Per molto tempo il centro del sistema è stato il catalogo corsi: elenco di contenuti disponibili, iscrizione, fruizione, completamento, attestato.

Questo modello resta utile, ma non basta più.

Le persone non cercano solo “corsi”. Cercano risposte, strumenti, esempi, confronto, orientamento. Vogliono capire come affrontare una situazione concreta, come migliorare una pratica, come evitare un errore, come prendere una decisione più efficace.

Per questo l’apprendimento deve essere progettato come esperienza, non solo come archivio di contenuti.

Un sistema evoluto dovrebbe aiutare le persone a trovare rapidamente ciò che serve, nel formato più adatto, nel momento più utile. Non tutto deve essere lungo, certificato, tracciato e formalizzato. Ma non tutto può essere ridotto a pillole veloci.

Il lavoro dell’L&D diventa quindi più complesso e più strategico: progettare architetture di apprendimento, non solo erogare formazione.

La tecnologia aiuta, ma non basta

Il paradigma del learning in the flow of work è certamente favorito dalla tecnologia.

Piattaforme LXP, sistemi di micro-learning, intelligenza artificiale, chatbot, strumenti di knowledge management, contenuti integrati nei software aziendali, analytics e sistemi adattivi permettono oggi di rendere l’apprendimento più personalizzato, accessibile e contestuale.

Un esempio semplice: se una survey interna segnala che un manager ha difficoltà nella gestione delle riunioni, il sistema potrebbe suggerire direttamente contenuti, strumenti o pratiche per migliorare la conduzione dei meeting.

Oppure, se un collaboratore sta usando una procedura complessa, potrebbe ricevere un supporto integrato direttamente nel software, senza dover uscire dal flusso operativo.

Tuttavia, ridurre tutto alla tecnologia sarebbe un errore.

Il learning in the flow of work non coincide con una nuova piattaforma. È prima di tutto un modo diverso di pensare il rapporto tra apprendimento, lavoro e performance.

Senza una cultura coerente, anche la migliore tecnologia rischia di produrre solo un altro ambiente pieno di contenuti che le persone non hanno tempo di usare.

Una nota critica: non basta portare contenuti nel flusso di lavoro

Il learning in the flow of work non va però interpretato come una soluzione automatica a ogni problema formativo. Portare contenuti, checklist, video brevi o suggerimenti digitali dentro il lavoro quotidiano può aumentare la rilevanza dell’apprendimento, ma può anche generare frammentazione se manca una struttura coerente.

Il rischio è confondere l’accessibilità dei contenuti con lo sviluppo reale delle competenze. Una pillola formativa può aiutare nel momento del bisogno, ma non sempre produce cambiamento stabile nei comportamenti. Perché l’apprendimento si trasformi in performance servono rinforzo, pratica, feedback, supporto dei manager e criteri chiari per misurare gli outcomes.

C’è poi un secondo rischio: il sovraccarico cognitivo. Se le persone sono già immerse in riunioni, messaggi, piattaforme e urgenze operative, anche un contenuto formativo può diventare un’ulteriore interruzione. Il valore non sta quindi nell’aggiungere stimoli, ma nel proporre il supporto giusto, nel momento giusto, con il minor attrito possibile.

Le evoluzioni più recenti, soprattutto legate all’intelligenza artificiale, rendono questo tema ancora più rilevante. L’AI può personalizzare contenuti, suggerire percorsi, rispondere a domande operative e supportare l’upskilling in tempo reale. Ma senza governance, qualità delle fonti e supervisione umana rischia di amplificare gli stessi problemi: troppi contenuti, troppe notifiche, poca misurazione dell’impatto reale.

Il ruolo decisivo della cultura organizzativa

Bersin richiama un aspetto fondamentale: l’apprendimento continuo funziona solo se l’organizzazione lo legittima.

Le persone devono percepire che imparare fa parte del lavoro, non è un’attività da svolgere nei ritagli di tempo o quasi di nascosto. I manager devono riconoscere valore al tempo dedicato alla crescita. Gli errori devono poter diventare occasioni di riflessione. I colleghi più esperti devono essere incentivati ad aiutare gli altri.

Qui emerge una dimensione spesso trascurata: l’apprendimento non è solo contenuto, è relazione.

Le organizzazioni apprendono davvero quando le persone condividono conoscenza, si supportano, fanno domande, raccontano esperienze, discutono errori, trasferiscono pratiche. Una cultura dell’apprendimento non si misura solo dal numero di corsi completati, ma dalla qualità delle conversazioni che avvengono dentro il lavoro.

In questo senso, il learning in the flow of work richiede una domanda manageriale precisa:

la nostra organizzazione permette davvero alle persone di imparare mentre lavorano?

Oppure l’apprendimento resta confinato in momenti separati, formali, spesso scollegati dai problemi reali?

Cosa cambia per le Academy aziendali

Il concetto è particolarmente rilevante per le Academy aziendali.

Una Academy tradizionale può limitarsi a organizzare corsi, calendari, docenti, piattaforme e percorsi. Una Academy evoluta, invece, deve diventare una infrastruttura permanente di sviluppo delle competenze.

Questo significa combinare:

• percorsi formativi strutturati;
• micro-learning;
• mentoring;
• community di pratica;
• apprendimento tra pari;
• strumenti operativi;
• contenuti accessibili nel momento del bisogno;
• momenti di riflessione sull’esperienza;
• sistemi di riconoscimento delle competenze;
• collegamento tra apprendimento e obiettivi di business.

La Academy non è più solo il “luogo della formazione”. Diventa un sistema che accompagna le persone nei passaggi di ruolo, sostiene la performance, alimenta la cultura aziendale e rende più visibili le competenze presenti nell’organizzazione.

Per questo il learning in the flow of work può essere letto come uno dei passaggi evolutivi più importanti delle Academy: dal corso al contesto, dal catalogo all’esperienza, dalla formazione come evento alla formazione come processo continuo.

Una sfida anche per la funzione HR

Per la funzione HR, questo paradigma apre una sfida rilevante.

Non si tratta solo di acquistare nuove piattaforme o produrre contenuti più brevi. Si tratta di ripensare il modo in cui l’organizzazione abilita l’apprendimento.

Alcune domande possono aiutare:

• Dove incontrano davvero difficoltà le persone nel lavoro quotidiano?
• Quali competenze servono nei momenti critici dei diversi ruoli?
• Quali contenuti devono essere strutturati e quali possono essere brevi e contestuali?
• I manager sono coinvolti nel sostenere l’apprendimento continuo?
• Le persone sanno dove trovare rapidamente ciò che serve?
• Le competenze sviluppate vengono riconosciute?
• L’apprendimento è collegato alla performance o resta un’attività parallela?

Sono domande che portano l’HR fuori da una logica amministrativa della formazione e dentro una logica più strategica: progettare ambienti in cui le persone possano crescere mentre contribuiscono ai risultati dell’organizzazione.

Conclusione

Il learning in the flow of work non elimina la formazione tradizionale. La obbliga però a ripensarsi.

I corsi restano importanti, ma non possono più essere l’unica risposta. Le competenze non si costruiscono solo in aula, né solo davanti a una piattaforma. Si sviluppano anche nei problemi quotidiani, nelle conversazioni tra colleghi, negli errori discussi, nei feedback ricevuti, negli strumenti che aiutano a lavorare meglio.

Il contributo di Josh Bersin è utile proprio perché sposta l’attenzione dalla formazione come offerta alla formazione come esperienza integrata nel lavoro.

Per le aziende, questo significa passare da una domanda semplice:

“Quali corsi dobbiamo erogare?”

A una domanda più matura:

“Come aiutiamo le persone ad apprendere nel momento in cui il lavoro richiede nuove competenze?”

È in questo passaggio che la formazione aziendale può diventare davvero leva di sviluppo, performance e cultura organizzativa.

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Fonti

• Josh Bersin – A New Paradigm for Corporate Training: Learning in the Flow of Work giugno 2018
• Josh Bersin – Learning In The Flow Of Work: What It’s All About novembre 2018
• Learning in the Flow of Work: A Complete Guide 2025 PDF orientato a L&D e HR

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